20jan2011

AMAZON.COM : สถานการณ์เสี่ยงต่อการล้มละลาย

Introduction

ในปัจจุบันนี้ ถ้าเราเอ่ยถึงประเทศยักษ์ใหญ่ที่เป็นโลกแห่งการจับจ่ายซื้อของผ่านอินเทอร์เนต คงหนีไม่พ้นประเทศอเมริกา สหรัฐอเมริกา เป็นประเทศที่มีการซื้อขายของผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งมีมูลค่าในแต่ละปีสูงมาก ธุรกิจพาณิชย์หรือ E-commerce ของที่นี่จึงเป็นตลาดขนาดใหญ่และหนึ่งในผู้นำธุรกิจประเภา E-commerce คือ Amazon.com
www.amazon.com เป็นร้านขายหนังสือออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก Amazon ได้กลายเป็นชื่อที่ทุกคนในวงการพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์รู้จักกันเป็นอย่างดี Jeff Bezos ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารสูงสุดของบริษัทได้กลายเป็นแบบอย่างของคนรุ่นใหม่ที่ต้องการเอาดีในธุรกิจอินเตอร์เน็ต และจากการสำรวจของ Forbes ได้จัดอันดับให้ Jeff Bezos ติดอันดับคนที่รวยที่สุดในอเมริกาอันดับที่ 42 โดยมีทรัพย์สิน 4.8 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ
Amazon เริ่มเปิดดำเนินการในเดือนกรกฎาคมปี 1995 โดยเริ่มจากการขายหนังสือผ่านทางอินเตอร์เน็ต ทันทีที่เปิดร้าน Amazon ประชาสัมพันธ์ตัวเองว่าเป็นร้านหนังสือที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยมีหนังสือให้เลือกซื้อได้ถึงกว่าล้านเล่ม การขายหนังสือผ่านอินเตอร์เน็ตทำให้ Amazon ไม่จำเป็นต้องลงทุนในเรื่องพนักงานขายและร้านค้า และสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วจนในเดือนเมษายนปี 2000 Amazon มีลูกค้ารวม 20 ล้านคนจากกว่า 160 ประเทศทั่วโลก
ต่อมา Amazon ได้เริ่มขยายตัวไปยังธุรกิจประเภทอื่น ๆ โดยเปิดขายสินค้าประเภทดนตรี: CD ในเดือนมิถุนายนปี 1998 เปิดขายวิดีโอและของขวัญในเดือนพฤศจิกายน ปีเดียวกัน ในปี 1999 Amazon ได้ขยายตัวอย่างรวดเร็วต่อไป โดยเปิดการประมูลสินค้าระหว่างบุคคล และให้ผู้ค้าปลีกรายย่อยสามารถมาตั้งร้านภายใน Amazon ได้โดยใช้ชื่อว่า zShops พร้อมกับเพิ่มสินค้าชนิดต่าง ๆ เข้าไปมากมาย จนปัจจุบัน Amazon ใช้สโลแกนว่า ™ ประเภทของสินค้าที่ Amazon ขายในปัจจุบันมีดังนี้ หนังสือ CD เพลง DVD วิดีโอ อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ ซอฟต์แวร์ ของเล่น วิดีโอเกมส์ สินค้าสุขภาพและความงาม ศิลปะและของสะสม เครื่องครัว อุปกรณ์และเครื่องตกแต่งสวน เครื่องมือที่ใช้ในบ้าน และยังมีร้าน zShops ซึ่งมีผู้จำหน่ายรายย่อยเข้าร่วมจำนวนมากและมีสินค้าที่ขายอยู่อย่างหลากหลาย พร้อมกับส่วนการประมูลหรือ Auction ซึ่งทำให้บุคคลธรรมดาสามารถนำสิ่งของของตนไปประมูลขายหรือหาซื้อสินค้าจากผู้อื่นได้
บริษัทมีรายชื่อหนังสือ เพลง ดีวีดี วิดีโอเทป เครื่องใช้ไฟฟ้า ของเล่น เกมส์ และโปรแกรมคอมพิวเตอร์ขายรวมกันมากกว่า 1.8หมื่นล้านรายการ Amazon ยังขยายธุรกิจไปในต่างประเทศอีก 6 ประเทศ คือ อังกฤษ เยอรมัน ฝรั่งเศส ญี่ปุ่น จีน แคนาดา
ในปี 1999 บริษัทมีลูกค้ามากกว่า 17 ล้านรายกระจายอยู่ในประเทศต่างๆ มากกว่า 150 ประเทศ และมีรายได้จากการประกอบธุรกิจถึง 1.64 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ เพิ่มขึ้นจาก 610 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และ 148 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯในปี 1998และ 1997 ตามลำดับ
สินค้าของ Amazon ที่มีการซื้อขายมาก ได้แก่ หนังสือ ซีดีเพลง ดีวีดี วิดีโอเทป เครื่องใช้อิเล็กทรอนิกส์ เครื่องคอมพิวเตอร์ ตุ๊กตา ของเล่น ของที่ระลึก เครื่องแก้ว เครื่องประดับ และอื่น ดังจะเห็นได้จากสารบัญประเภทสินค้าที่แสดงในเว็บไซต์ของ Amazon ตามภาพ

Business Model

หมายถึง วิธีการที่องค์กรคิดค้นขึ้นมาเพื่อประยุกต์ใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างเต็มที่ อันจะก่อให้เกิดผลกำไรสูงสุดและเพิ่มมูลค่าของสินค้าและบริการ ซึ่งบริษัท Amazon ได้นำมาประยุกต์ใช้ดังต่อไปนี้
1. Value Proposition ทำไมลูกค้าถึงเลือกใช้เรา?
Value Proposition
Value proposition อธิบายถึงมูลค่าเฉพาะขององค์กรที่เสนอแก่ลูกค้า ซึ่งมูลค่าเฉพาะนี้จะเติมเต็มความต้องการของลูกค้า และเป็นตัวที่ทำให้องค์กรโดดเด่นเหนือคู่แข่ง ตัวอย่างของ Value proposition เช่น ความสามารถในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับความต้องการเฉพาะของลูกค้าแต่ละราย การให้บริการสืบค้นข้อมูลสินค้าทำให้ลูกค้าสามารถลดค่าใช้จ่ายในการค้นหาสินค้า เป็นต้น
สำหรับ Amazon เป็นบริษัทที่คำนึงถึงประโยชน์สูงสุดที่ลูกค้าจะได้รับจากการที่ลูกค้าซื้อของผ่านอเมซอน โดยสิ่งที่ลูกค้าได้รับจากการซื้อของผ่านอเซอน คือ
 Low price
สินค้าที่มีการขายใน Amazon ผู้บริโภคได้รับความมั่นใจได้ว่า สินค้านั้นเป็นสินค้าที่มีราคาถูกกว่า เมื่อเทียบการการซื้อขายโดย vendor หรือ supplier รายอื่นๆ
 Wider Selection
Amazon เป็นแหล่งขายสินค้าที่มีความหลากหลาย ทั้งสินค้าของตนเอง และสินค้าของพันธมิตร เมื่อลูกค้าลองเข้ามาเลือกซื้อสินค้าผ่าน web site ของ Amazon แล้วจะสามารถค้นหาสินค้าที่ตนเองต้องการได้มากกว่า website อื่น ทำให้สามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าได้อย่างเต็มที่
 Fast Search
Amazon จะมีการจัดรูปแบบผ่านหน้า web ให้ลูกค้ามีความสะดวกในการค้นหาสินค้าที่ต้องการ เช่น สินค้าค้าประเภทหนังสือ จะมีการ Post รูปปก ตัวอย่างเนื้อหา หรือถ้าเป็นสินค้าประเภทเพลง ก็จะมีการ post clip เพลงสั้นๆ ไว้
 More Review
ลูกค้าจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสินค้ามากกว่าการขายผ่าน website อื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น หนังสือ เพลง เครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องครัว ของเล่น และอุปกรณ์ต่าง จะมีคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ บทวิจารณ์ทั้งจากผู้เชี่ยวชาญ และลูกค้าคู่กัน ซึ่งจะทำให้ลูกค้าในรายอื่นๆ ได้ข้อมูลประกอบเพื่อตัดสินใจซื้อของพวกเขาเหล่านั้น
 Convenience 1-clcik shopping
1-Click เป็นบริการซึ่งทำให้สามารถสั่งชื้อสินค้าได้โดยการคลิกเพียง 1 ครั้ง ก่อนการใช้เทคโนโลยีดังกล่าว ลูกค้าจะต้องลงทะเบียน เพื่อขอใช้บริการและสร้างบัญชีส่วนตัว โดยให้รายละเอียดต่างๆที่จำเป็น เช่น สถานที่ส่งสินค้า ผู้รับ วิธีการจ่ายเงิน วิธีการส่งสินค้า และข้อมูลอื่นๆให้เรียบร้อย หลังจากนั้นลูกค้าก็เพียงแต่ระบุผู้รับและสั่งซื้อหนังสือเท่านั้น ซึ่งทำให้การสั่งซื้อเป็นไปอย่างสะดวกรวดเร็ว

2. Revenue Model แหล่งรายได้หลักขององค์กร
Revenue Model
Revenue model อธิบายถึงวิธีการที่องค์กรสร้างรายได้ ผลกำไร และผลตอบแทนจากการลงทุน โดยที่ Revenue model สามารถแบ่งได้เป็น 5 ประเภทหลักๆ คือ
• Advertising revenue model เป็นการสร้างรายได้โดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการแล้วเปิดให้ผู้ใช้บริการทั่วไปใช้ได้ฟรี จากนั้นก็จะเสนอและขายพื้นที่ในการโฆษณาให้แก่ บุคคลหรือองค์กรที่ต้องการโฆษณาสินค้าหรือบริการแก่กลุ่มผู้ใช้บริการนั้น
• Subscription revenue model เป็นการสร้างรายได้โดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการแล้วเสนอให้แก่บุคคลหรือองค์กร แต่ต้องจ่ายค่าสมัครสมาชิกเพื่อใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการเหล่านั้น
• Transaction fee revenue model เป็นการสร้างรายได้โดยการสร้างสถานที่พบปะชุมนุมกันในโลกออนไลน์ ระหว่างผู้ซื้อและผู้ขาย โดยที่องค์กรจะเรียกเก็บค่าธรรมเนียมเมื่อการทำธุรกรรมทางธุรกิจเกิดขึ้น
• Sales revenue model เป็นการสร้างรายได้โดยการขายสินค้า บริการ หรือข้อมูลให้แก่ลูกค้า
• Affiliate revenue model เป็นโมเดลที่สามารถสร้างรายได้โดยการได้รับคอมมิชชั่นจากการขายสินค้าและบริการขององค์กรอื่น หรือการโฆษณาสินค้าและบริการ หรือลิงค์ขององค์กรอื่น โดยรายได้จะขึ้นกับจำนวนของผู้เข้าชมที่เห็นโฆษณาหรือลิงค์นั้น
สำหรับ Amazon แล้ว Revenue Model ของ Amazon ใช้อยู่ใน 2 รูปแบบ คือ
1. Sales revenue Model
รายได้ที่มาจากการขายสินค้า Amazon มีรายได้จากการขายสินค้าผ่านทาง website ของตนเอง โดยสินค้าที่ขายผ่านหน้า web site ของ Amazon มีทั้งสินค้าของตัวเองและสินค้าของพันธมิตร
2. Affliate Revenue Model จากเปอร์เซ็นต์การขายที่สูงสุดของ e-commerce นั้นมาจากการทำธุรกรรมผ่านการแลกเปลี่ยนแบบ B2B (Business to Business) Amazon เป็นเจ้าแรกที่คิดการหารายได้จากช่องทางนี้ โดย
• การให้ผู้ค้ารายอื่นๆ ที่มีสินค้าของตนเองอยู่แล้ว สามารถเข้ามาขายสินค้าผ่านทาง web site ของ Amazon ได้ โดยผู้ค้ารายนั้นแบ่งเป็น 2 ประเภท คือ กลุ่มผู้ค้าที่ขายสินค้าตั้งแต่ 40 รายการขึ้นไป จัดเป็น Professional Seller และกลุ่มผู้ค้าที่ขายสินค้าน้อยกว่า 40 รายการ จัดเป็น Individual seller โดย Amazon จะมีรายได้จากค่า fee 39.99$/ เดือน และ 0.99$/สินค้าที่ขายได้ ตามประเภทของผู้ค้าตามลำดับ + % Refferal Fee ของการขายทั้ง 2 ประเภท + รายได้จากการปิดการขายของสินค้าของผู้ค้าในกลุ่ม Professsional Seller
• รายได้จากสร้าง Amazon Associate นั่นคือ รายได้ที่ Amazon จะได้รับจากการ promote สินค้าของตนเอง ผ่านวิธีการต่างๆ โดย Internet User ที่ต้องการมีรายได้ส่วนแบ่งจากการที่ Amazon ขายสินค้าของตัวเองได้ ซึ่ง Internet User เหล่านี้เป็นตัวกลางในโฆษณาสินค้าของ Amazon ไปยังลูกค้าผ่าน web page ของตนเอง และเมื่อมีการสั่งซื้อสินค้าผ่านทาง web page link เหล่านี้ User ที่เป็นสมาชิกของ Amazon จะมีส่วนแบ่งรายได้จากการโฆษณา 15% ต่อสินค้าที่ขายได้ผ่านทาง user เหล่านี้ ซึ่งกลวิธีนี้ได้แก่
• การขายสินค้าของ Amazon ผ่านทาง Link & Banner ใน web page ของสมาชิก
• บริการการสร้าง web page ขายสินค้าได้โดย aStore โดยให้ผู้ที่ต้องขายสินค้าเข้ามาใช้บริการสร้าง web page ขายผ่านทาง Amazon โดยไม่มีค่าธรรมเนียมใดๆ เมื่อมีการขายสินค้าได้ก็จะได้รับส่วนแบ่ง commission จาก Amazon
• การทำ Product Advertising API
3. Market Opportunity
โอกาสทางการตลาด คือ พื้นที่ในตลาดที่องค์กรมุ่งหวัง และโอกาสในการทำเงินจากพื้นที่ในตลาดนั้น โดยปกติแล้วโอกาสทางการตลาดจะถูกแบ่งเป็นส่วนตลาดย่อย และสามารถคำนวณได้คร่าวๆ โดยการประมาณการสร้างรายได้จากตลาดย่อยนั้นๆ ว่ามีมูลค่ามากน้อยเพียงใด มีโอกาสที่ธุรกิจของสามารถสร้างรายได้ที่เพียงพอต่อต้องการในส่วนตลาดย่อยนี้หรือไม่
จากข้อมูลใน http://finance.yahoo.com ปี 2009 ได้จัดกลุ่มธุรกิจของ Amazon ให้อยู่ในกลุ่มอุตสารกรรรม การบริการแบบ Catalog & Mail order House
ข้อมูลส่วนแบ่งตลาดของบริษัทต่างๆ ในอุตสาหรรม ดังนี้

จากข้อมูลที่ได้เมื่อนำมา plot กราฟ แสดงให้เห็นส่วนแบ่งทางการตลาดที่ชัดเจนยิ่งขึ้น ดังรูป

จากกราฟ จะเห็นได้ว่า Amazon มีส่วนแบ่งทางการตลาดสูงสุดที่สุดถึง 61% ส่วนอันดับ 2 คือ e-bay ซึ่งเป็นคู่แข่งรายสำคัญที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดอยู่ที่ 27%

จากเป้าหมายของ Amazon คือ การเป็นแหล่งขายสินค้าปลีกที่มีของทุกอย่างที่ลูกค้าสามารถหาซื้อได้ ดังนั้น Amazon ก็ยังคงแสวงหาพันธมิตรให้เข้ามาร่วมขายสินค้าใน web site ของ Amazon เพื่อให้มีสินค้าที่มากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทุกระดับ รวมถึงการ promote สินค้าของตนผ่านทางช่องทางอื่นๆ ซึ่งวิธีการเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า Amazon มีการพัฒนาอยู่เสมอ และมีความต้องการที่จะรักษาระดับรายได้และกำไรเอาไว้ เพื่อให้เป็นอันดับ 1 ในส่วนแบ่งทางการตลาดต่อไป

โอกาสที่จะเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดของ Amazon ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ขึ้นอยู่กับการเพิ่มขึ้นของจำนวน user ที่เข้าถึงระบบ internet ด้วยเช่นกัน ซึ่งหาก Amazon สามารถเข้าถึง user เหล่านี้ได้ก่อนบริษัทอื่นๆ ก็มีโอกาสมีรักษาส่วนแบ่งการตลาด และเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดของตนได้

4. Competitive Environment
1. ผู้ประกอบธุรกิจค้าปลีก, สำนักพิมพ์, ตัวแทนจำหน่าย, โรงงานผู้ผลิตสินค้าและผู้ผลิตสินค้าที่ส่งให้กับ Amazon
2. ผู้ประกอบธุรกิจ e-commerce ทั้งที่มีหน้าร้านและไม่มีหน้าร้านเป็นของตัวเอง
3. ผู้ที่ไม่ได้เป็นคู่แข่งทางตรงซึ่งมีทั้ง สื่อต่างๆ, Web Portals, Web เปรียบเทียบราคาสินค้าและ Web search engine
4. บริษัทที่มี e-commerce service ที่มีทั้ง website development, fulfillment, customer service
5. บริษัทรับจัดหา web service, ระบบจัดการสินค้าคงคลัง
6. บริษัทที่ออกแบบ, ผลิตสินค้า, ทำการตลาดหรือขายอุปกรณ์ดิจิตอล ซึ่งเชื่อว่าปัจจัยที่ผลในการแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกจะมีทั้ง การเลือกซื้อ, ระดับราคา, ความสะดวกสบาย รวมทั้งความรวดเร็วและความสมบูรณ์ในการจัดส่ง

5. Competitive Advantage
ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นเมื่อองค์กรสามรถที่จะสร้างความโดดเด่นหรือความได้เปรียบเหนือกว่าคู่แข่งขันที่ผลิตสินค้าและบริการที่เหมือนกันที่มีกลุ่มลูกค้าเดียวกัน ในราคาที่ต่ำกว่า หรือให้มูลค่าแก่ลูกค้าได้มากกว่า ตัวอย่างของความได้เปรียบในการแข่งขัน เช่น การเข้าสู่ตลาดเป็นรายแรก (First mover in the market) การประหยัดทางขนาดธุรกิจ (Economy of scale) การมีทรัพยากรที่มีมูลค่าต่างๆที่คู่แข่งขันไม่มี เป็นต้น
สำหรับ Amazon มีความได้เปรีบบในการแข่งขัน ดังนี้
1. การเสนอราคาสินค้าที่ต่ำกว่าให้แก่ลูกค้า
การที่ Amazon มีการบริหารจัดการให้สามารถขายสินค้าได้ในราคาถูกกว่าคู่แข่ง ทำให้ amazon เป็น web ในอันดับต้นๆ ที่ลูกค้าเข้ามาเลือกชมสินค้าและซื้อไป ทำให้คู่แข่งรายใหม่ๆ ที่จะเข้ามาต้องมีการแข่งขันทางด้านราคากับ Amazon ซึ่งจะทำให้เกิดการเสียเปรียบมาก เพราะคู่แข่งรายใหม่จะต้องขายสินค้าได้ในราคาที่ถูกกว่า Amazon จึงจะสามารถแบ่งลูกค้ามาจาก Amazon ได้
2. Amazon สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการตอบสนองความพอใจของลูกค้า โดยการสร้างบริการการซื้อผ่าน web site ให้มีความรวดเร็วและสะดวกแก่ลูกค้ามากที่สุด ดังจะเห็นได้จากการใช้ระบบ 1-click เพื่อลดความยุ่งยากในการสั่งซื้อแต่ละครั้งให้กับลูกค้า รวมถึงการทำ data base ในการจดจำการสั่งซื้อของลูกค้า และมี e-mail เสนอสินค้าใหม่ๆ ให้ลูกค้าในกลุ่มของสินค้าที่ลูกค้าสนใจ ย่อมแสดงถึงความใส่ใจต่อลูกค้า ทำให้ลูกค้าเกิดความภักดีในการเข้ามาซื้อซ้ำใน website ของ Amazon

3. การเป็นผู้นำทางด้านต้นทุน
• การสร้างพันธมิตรทางการค้า ทำให้ Amazon ไม่ต้องมีการ Stock สินค้าไว้เพื่อขาย สามารถลดต้นทุนของค่าใช้จ่ายการจัดเก็บสินค้าคงคลังลงได้
• การควบคุมค่าใช้จ่ายการโฆษณา โดยการเปลี่ยนมาลงทุนโฆษณาในสื่อ Online และการจัดกิจกรรมให้คำแนะนำสินค้าใหม่ๆ และการโฆษณาใน Search engine ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้คือการเข้าถึงลูกค้าได้ใกล้ชิดมากขึ้น และสามารถลดต้นทุนการโฆษณาผ่านสื่อที่มีต้นทุนสูง เช่น โทรทัศน์ วิทยุ เป็นต้น

6. Market strategy
Amazon.com เชื่อว่าโครงสร้างพื้นฐานของธุรกิจดิจิตอล ที่มีการเชื่อมต่อกระบวนการสื่อสารกับลูกค้า (ช้อปปิ้ง, ซื้อ, จ่าย, และการบริการลูกค้า) ไปยังกระบวนการเบื้องหลัง ( การวางแผนการดำเนินงาน (supply chain), สินค้าคงคลัง และการดำเนินการสั่งซื้อจากลูกค้า) จัดเป็นสินทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่จะให้ประโยชน์อย่างยั่งยืน มันถูกมองว่าถึงแม้ว่า "การเลือกและการบรรจุ " เป็นกิจกรรมที่ใช้แรงงานมากสำหรับร้านค้าปลีก - ได้รับการสนับสนุนด้วยเทคโนโลยีที่ Bezos เชื่อว่าจะทำได้นั้นจะทำให้บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายจากเดิมที่คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย เป็นตัวเลขหลักเดียวเมื่อบริษัทดำเนินงานในขนาดของมัน แต่ผู้บริหารของ Amazon.com เรียนรู้เมื่อเร็วๆนี้ว่า supply chain (ความพยายามทุก ๆ ประการ ที่จะทำให้เกิดความมีประสิทธิภาพในด้านการผลิต และการจัดส่งสินค้า หรือบริการ จากผู้ผลิตสินค้า ถึงผู้ซื้อ หรือลูกค้า โดยจะเน้นที่การทำให้กิจกรรมการสั่งซื้อวัตถุดิบ และส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ เป็นไปอย่างราบรื่น และประหยัดที่สุด) , การจัดการสินค้าคงคลัง และ กระบวนการสั่งซื้อจากลูกค้านั้นยากที่จะบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพในระบบที่มีการขายผลิตภัณฑ์หลากหลาย ในขณะที่หนังสือ, เพลงและวิดีโอ ขายได้เกินจุดคุ้มทุน แต่ ของเล่น, ของตกแต่งบ้านและสวน, สินค้าอิเล็กทรอนิคส์ และ ร้านค้าระหว่างประเทศ ยังคงผลาญเงินสดอย่างต่อเนื่อง การล้มลงของตลาดหุ้น"ดอทคอม" ทำให้ปัญหาของบริษัท ฯแย่ลง และโดยกลางปี 2000 คู่ค้าปลีกออนไลน์หลายๆแห่งมีการประกาศหรือมีแนวโน้มที่จะล้มละลาย

Bezos และทีมงานระดับสูง คิดหาหนทางทันที เพื่อที่จะยกระดับความสามารถอย่างรวดเร็ว, เพิ่มความสามารถให้มากเกินพอ และ จัดการกับการแข่งขันจากผู้ค้าปลีกแบบดั้งเดิม ในเดือนสิงหาคมปี 2000 Amazon.com ประกาศว่าจะปิดร้านขายของเล่นออนไลน์และเป็นพันธมิตรกับ Toys"R"Us, เพื่อเปิด Toys"R"Us เป็นร้านค้าออนไลน์ ภายใต้เงื่อนไขของการเป็นหุ้นส่วนนี้ Amazon.com จะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีการค้าปลีก เพื่อสร้างและจัดการร้านค้าออนไลน์Toys"R"Us ในขณะที่ยังสามารถให้บริการลูกค้า, จัดการสินค้าคงคลัง, ปฎิบัติภารกิจต่างๆ และบริการโลจิสติก บนความทันสมัยของศูนย์กลางบริการและกระจายสินค้า Toys"R" จะควบคุมในส่วนการจัดหาผลิตภัณฑ์และการตลาด และจะยังเป็นเจ้าของสินค้าคงคลังในส่วนที่อยู่ในศูนย์กระจายสินค้าAmazon.com ด้วย ดังนั้นความร่วมมือนี้แสดงถึงการขยายตัวด้านการบริการของ Amazon.com โดยเสนอให้รวมการบริหารจัดการทั้งลูกค้าปกติ และลูกค้าออนไลน์ และการบริการโลจิสติก (รวมถึง Call Center, การดำเนินการ, การจัดการสินค้าคงคลังและการจัดจำหน่าย) ให้เข้ามาสู่การบริการลูกค้าและการกระจายสินค้าแบบที่อเมซอนเป็น (ระบบเครือข่ายและการบริการทั่วโลก,Global Network) การเพิ่มการบริการทางโลจิสติกแบบใหม่ในโมเดลธุรกิจสำหรับการค้าปลีก, ตลาด, และโมเดลการประมูลสินค้า ทำให้ Bezos เชื่อว่าการรวมกันของโมเดลธุรกิจแบบใหม่นี้จะเป็น"Tipping Point," ให้สามารถธุรกิจเติบโตได้อย่างรวดเร็ว (Exponential growth in return)
Amazon ถือเป็น ร้านขายปลีก online ชั้นดีในโลก แม้ว่าเริ่มจากการขายเพียงหนังสืออย่างเดียว ซึ่งได้มีการขยายสายผลิตภัณฑ์ออกมาจำหน่ายมากมาย เช่น CD DVD VDO และเพื่อขยายจำนวนสินค้าให้ได้หลากหลายมากเท่าที่จะทำได้ Amazon ได้ทำสัญญากับคู่ค้าปลีกต่าง ๆ เช่น GAP และ Eddie Baner เพื่อขายผ่าน Amazon นอกจากนั้นยังมีพันธมิตรอื่น ๆ ที่ทำข้อตกลงกัน ในนามของบริษัทอื่น ๆ ในชื่อ web site อื่น แต่อ้างอิงว่าเป็น “powered by Amazon” เป็นการยินยอมให้บริษัทเหล่านี้ใช้เทคโนโลยีและลิขสิทธิ์ใน Amazon เช่น 1- Click Ordering ตัวอย่าง เช่น ห้างTarget และ ร้าน Toys’R’Us
เมื่อ Bezos เริ่มธุรกิจใน Seattle ก็มีธุรกิจขายหนังสือ online เกิดขึ้นจำนวนหนึ่งแล้วแต่คนก็ยังไม่คุ้นกับ www และใช้ประโยชน์แค่ e-mail ซึ่งธุรกิจของเขาต้องใช้กระบวนการเพิ่มมากขึ้น เช่น สั่งหนังสือผ่าน e-mail บรรจุหนังสือ ส่งไปยังลูกค้า ค่อนข้างใช้แรงงานมาก เพื่อช่วยให้บริษัทของเขามีความแตกต่างจากคู่แข่งขันและเอาชนะความได้เปรียบของผู้ที่อยู่ในตลาดมาก่อน Bezos ตัดสินใจใช้ internet เข้าช่วยให้กระบวนการซื้อหนังสือมีความรวดเร็วง่ายและสนุกสนานเป็นประสบการณ์ซื้อของที่แปลกใหม่ กลวิธีในการแข่งแบบนี้ไม่ค่อยมีต้นทุนสูงมากนัก แต่เป็นการพึ่งพาแรงงานค่อนข้างมาก และยังไม่ได้ใช้ขีดความสามารถของ internet ได้อย่างสูงสุดซะทีเดียว กลวิธีที่สอง คือ การพัฒนาร้าน online เพื่อให้คนที่ใช้ internet ผ่าน Netscape หรือ IE สามารถซื้อหนังสือได้ และเพื่อเป็นการลดต้นทุนได้บ้างจึงจัดทำ web ร้านจาก open-source program ซึ่งเป็น web ฟรี
Amazon ยึดปรัชญา “ทุ่มทุนเพื่อโตให้เร็วที่สุด” (To get big fast, at all costs) เพราะเชื่อว่า เป็นการใช้ต้นทุนที่ดีที่สุดในการขยายกิจการ เนื่องจากมีค่าโสหุ้ย ต่ำ และมียอดขายสูงทำให้มีกำไรมาก Amazon ก็เหมือนสินค้าปลีกอื่น ที่มี ต้นทุนสินค้าคงคลังและต้นทุนการบริหารจัดการ แต่จากกการเก็บเงินในทันทีหลังการขาย แล้วค่อยจ่ายคู่ค้าในอีก 30-40 วัน Amazon จึงมีช่วงเวลาหมุนเงินได้ยาว และยังมีข้อได้เปรียบในการแข่งขัน เหนือร้านค้าปลีกแบบเดิม ๆ ที่ไม่ต้องมาจัดการร้านที่เป็นสถานที่จริง ๆ เพื่อขายสินค้าและบริการ
กลยุทธ์บนความไม่เปลี่ยนแปลง
Bezos มีวิธีคิดและบริหารธุรกิจที่ไม่เหมือนผู้ใด ในการกำหนดกลยุทธ์ต่างๆ Amazon.com จะคำนึงถึงปัจจัยที่ไม่เปลี่ยนแปลงมากกว่าปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดย Bezos พยายามค้นหาว่าปัจจัยใดบ้างจะไม่เปลี่ยนแปลงใน 5-10 ปีข้างหน้า จากนั้นก็ทุ่มเททรัพยากรและความพยายามทั้งปวงในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับปัจจัยเหล่านั้น เพื่อคงไว้ซึ่งความได้เปรียบเชิงแข่งขันในระยะยาว Bezos คิดว่าหาก Amazon.com กำหนดกลยุทธ์บนพื้นฐานของปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่น คู่แข่ง เทคโนโลยี ฯลฯ องค์กรก็จะต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ตามการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นตลอดเวลา
Bezos เชื่อว่าความต้องการของลูกค้าจะไม่เปลี่ยนแปลงตลอดระยะเวลา 5-10 ปีข้างหน้า กล่าวคือ ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานแค่ไหน ลูกค้าก็ยังต้องการจับจ่ายบนเว็บไซต์ที่มีสินค้าให้เลือกมากมาย ขายในราคาที่ถูกกว่า และส่งมอบอย่างรวดเร็ว ดังนั้น Amazon.com จึงให้ความสำคัญกับการลดความผิดพลาดต่างๆ ในการปฏิบัติงาน ซึ่งก็จะทำให้ต้นทุนขององค์กรลดลงและนำมาซึ่งความสำเร็จของธุรกิจ เนื่องจากหนทางแห่งการอยู่รอดของธุรกิจร้านค้าปลีกออนไลน์มีอยู่เพียงประการเดียว คือการขายสินค้าในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งเพราะผู้ซื้อในตลาดนี้สามารถเปรียบเทียบราคาของผู้ขายแต่ละรายได้อย่างง่ายดาย
การกำหนดกลยุทธ์บนพื้นฐานของปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงช้าสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรของ Amazon.com องค์กรแห่งนี้ยินดีที่จะรับผลพวงของกลยุทธ์ต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในวันข้างหน้า ไม่ว่าจะต้องรอนาน 5-10 ปีก็ตาม Bezos พูดอยู่เสมอว่าตนเองภาคภูมิใจกับวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ เนื่องจากเป็นสิ่งที่หาได้ยากยิ่งในองค์กรอื่น Amazon.com มักจะไม่ครุ่นคิดถึงเรื่องที่กำลังจะเกิดขึ้นในไตรมาสหน้าแต่จะทอดสายตาไกลออกไปหลายๆ ปีข้างหน้า เพราะเชื่อว่าผลพวงที่เกิดขึ้นจากสิ่งที่ต้องบ่มเพาะล่วงหน้าเป็นเวลานานจะมีความยั่งยืนและลอกเลียนแบบยาก
Information Perfection: ปรากฏการณ์แห่งโลกอนาคต
นอกจากความต้องการของลูกค้าที่ไม่ค่อยเปลี่ยนแปลงแล้ว Bezos ยังเชื่อว่าในอนาคตโลกธุรกิจจะมีความโปร่งใสมากขึ้น กล่าวคือ จะเกิดปรากฏการณ์ “Information Perfection” หรือบรรยากาศที่เอื้ออำนวยให้ผู้ซื้อสามารถหาข้อมูลต่างๆ ที่ส่งผลกระทบได้ครบถ้วนอย่างง่ายดาย ดังนั้น การยืนอยู่ข้างเดียวกับลูกค้าด้วยการทำทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อผลประโยชน์ของลูกค้าอย่างแท้จริง จึงเป็นสิ่งที่องค์กรที่แสวงหาความสำเร็จหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเหตุนี้ Amazon.com จึงได้เปิดให้มีการแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับหนังสือต่างๆ ที่ขายบนเว็บไซต์ของตนอย่างตรงไปตรงมา ไม่ว่าจะเป็ฯความเห็นในเชิงบวกหรือลบก็ตาม เพื่อให้ลูกค้าได้รับข้อมูลที่ถูกต้องก่อนการตัดสินใจซื้อ
ในปี 1995 ซึ่งเป็นช่วงแรกที่มีการเปิดแสดงความคิดเห็นในลักษณะดังกล่าว ผู้คนจำนวนมากโดยเฉพาะสำนักพิมพ์ต่างๆ ที่เป็นเจ้าของหนังสือ ต่างไม่เข้าใจเหตุใดเว็บไซต์นี้จึงยอมให้ความเห็นในเชิงลบต่อหนังสือเล่มหนึ่งๆ ปรากฏต่อสาธารณะ ในเมื่อความเห็นดังกล่าวจะทำให้ยอดขายของหนังสือเล่มนั้นตกลงอย่างไม่ต้องสงสัย แต่เมื่อมาถึงวันนี้การตัดสินใจที่จะยืนอยู่ข้างเดียวกับลูกค้าของ Bezos ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าถูกต้อง เพราะสามารถทำให้ Amazon.com เป็นร้านหนังสือออนไลน์ที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง จนได้รับคะแนนความพึงพอใจจากลูกค้า (American Customer Satisfaction Index) ถึง 88 คะแนนซึ่งถือเป็นสถิติสูงสุดที่ไม่เคยมีผู้ใดทำได้มาก่อน การสูญเสียรายได้ที่อาจจะเกิดขึ้นในช่วงแรกจึงเป็นเพียงการขาดทุนในเชิงยุทธวิธี (Tactical Lose) แต่ในเชิงยุทธศาสตร์แล้ว Amazon.com มีแต่กำไร Bezos กล่าวถึงเรื่องดังกล่าวว่า “เราไม่ได้สร้างรายได้จากการขายสินค้า แต่รายได้ของเรามาจากการช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อได้อย่างถูกต้องต่างหาก” (We don’t make money when we sell things; we make money when we help customer make purchase decisions)
ลูกค้าคือทุกสิ่ง
Amazon.com เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับลูกค้ามาก (Customer-centric) อาจกล่าวได้ว่าลูกค้าเป็นเพียงปัจจัยเดียวที่ Amazon.com คำนึงถึงในการกำหนดกลยุทธ์ต่างๆ โดย Bezos จะไม่ใส่ใจกับปัจจัยอื่นๆ ตามแนวคิด Five-Force Model ของ Michael E. Porter ไม่ว่าจะเป็นคู่แข่ง (Competitor) ซัพพลายเออร์ (Supplier) สินค้าทดแทน (Substitute) และคู่แข่งหน้าใหม่ (New Entrant) เขาเห็นว่าการให้ความสำคัญการปัจจัยเหล่านี้มากเกินไป เช่น การเฝ้าติดตามความเคลื่อนไหวของคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จทุกฝีก้าว แล้วใช้กลยุทธ์เดียวกับคู่แข่งรายนั้น รวมทั้งพยายามที่จะเปรียบเทียบประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติงานด้านต่างๆ กับคู่แข่งรายดังกล่าว โดยใช้เทคนิค Bench Marking เป็นต้น แม้ว่าจะช่วยให้บางองค์กรประสบความสำเร็จ แต่การเปรียบเทียบกับคู่แข่งจะทำให้องค์กรหยุดพัฒนาตัวเอง เมื่อผลของการเปรียบเทียบชี้ชัดว่าองค์กรเป็นที่หนึ่งในด้านต่างๆ ซึ่งแตกต่างจากการให้ความสำคัญกับลูกค้าทื่ทำให้องค์กรต้องพัฒนาตลอดเวลา เพื่อให้สามารถตอบสนองความคาดหวังที่ไม่มีวันสิ้นสุดของลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่ง

Customer Focus แบบยั่งยืน
Amazon.com ทำให้ค่านิยม “การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Focus)” ดำรงอยู่อย่างยั่งยืนด้วยการตอกย้ำถึงค่านิยมดังกล่าวรวมทั้งปรากฏการณ์ Information Perfection ให้คนในองค์กรได้รับทราบเป็นระยะๆ Amazon.com ยังมีธรรมเนียมปฏิบัติที่ช่วยให้พนักงานทุกคนซึมซับเอาค่านิยม “การให้ความสำคัญกับลูกค้า” ไว้ในตัว กล่าวคือ ในปีแรกที่เข้าทำงานใน Amazon.com พนักงานใหม่ทุกคนไม่ว่าจะเป็นระดับปฎิบัติการ ผู้จัดการหรือผู้บริหารจะต้องเข้าไปปฎิบัติงานในศูนย์บริการลูกค้า (Fulfillment Center) เป็นระยะเวลาตามที่องค์กรกำหนด นอกจากนี้ ทุกๆ 2 ปี พนักงานแต่ละคนยังต้องกลับไปปฎิบัติงานในหน่วยให้บริการลูกค้าเป็นเวลา 2 วัน เพื่อทบทวนความรู้และทักษะดังกล่าว โดยผู้ที่มีความรู้และทักษะตามเกณฑ์ที่องค์กรกำหนดจะได้รับวุฒิบัตรจากองค์กร ส่วนผู้ที่สอบไม่ผ่าน ก็จะต้องเข้าสู่กระบวนการพัฒนาขององค์กร ทุกวันนี้ Amazon.com มั่นใจว่าพนักงานทุกคนสามารถปฎิบัติงานใน Call Center ได้เป็นอย่างดี
วิธีปฎิบัติต่างๆ ได้ทำให้ค่านิยม “การให้ความสำคัญกับลูกค้า” ฝังรากลึกอยู่ในองค์กร ซึ่งทำให้ผู้ที่มีใจรักการบริการมีความสุขกับการทำงานใน Amazon.com และรู้สึกว่า Amazon.com เป็นองค์กรในฝันที่ตนกำลังแสวงหา ในขณะที่ผู้ที่ไม่ชื่นชอบงานบริการก็จะอึดอัดกับบรรยากาศใน Amazon.com จนทนอยู่ต่อไปไม่ได้ วิธีปฎิบัติต่างๆ ใน Amazon.com จึงเป็นเสมือนเครื่องมือคัดกรองบุคลากรที่มีประสิทธิผลขององค์กรแห่งนี้
แม้คู่แข่งก็นับเป็นลูกค้า
ดังได้กล่าวแล้วว่า Bezos มีวิธีคิดและบริหารธุรกิจที่ไม่เหมือนผู้ใด เขาจึงมักจะนำเสนอบริการใหม่ๆ ที่ผู้อื่นเข้าใจยาก หลายสิ่งหลายอย่างใน Amazon.com มีจุดเริ่มต้นมาจาการทำสิ่งที่ผู้อื่นคาดไม่ถึง (It’s surprising.) โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งที่พบเห็นได้ยากในองค์กรอื่นๆ (It’s not the kind of thing one sees many companies doing.) ล่าสุดเขาทำให้คนที่คิดชั้นเดียวเชิงเดียวต้องฉงนอีกครั้ง เมื่อสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ขึ้นมา ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่ไม่ได้คิดจะซื้อสินค้าของ Amazon.com แต่เป็นผู้ที่กำลังจ้องจะขายสินค้าแบบเดียวกับ Amazon.com กล่าวคือ เขาเปิดโอกาสให้เว็บไซต์ที่เป็นคู่แข่งและบุคคลทั่วไปนำสินค้ามาเสนอขายบนเว็บไซต์ Amazon.com โดยสามารถขายแบบประจันหน้ากับสินค้าของ Amazon.com เป็นรายชิ้น และหากสินค้าใดเสนอขายในราคาที่ต่ำกว่า เขาก็จะให้ฝ่ายจัดซื้อซื้อสินค้าเหล่านั้นทันทีบริการนี้ก่อให้เกิดคำถามมากมายทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร เนื่องจากทุกคนเห็นว่าการที่คู่แข่งและบุคคลทั่วไปเสนอขายสินค้าแบบเดียวกับที่ Amazon.com ขายบนเว็บไซต์เดียวกัน จะทำให้ยอดขายของ Amazon.com ลดลงอย่างไม่ต้องสงสัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสินค้านั้นๆ เสนอขายในราคาที่ต่ำกว่า แต่สิ่งที่ทุกคนมองกลับไม่ลึกซึ้งเท่าความคิดของ Bezos เขาอธิบายว่าบริการดังกล่าวจะทำให้ฝ่ายจัดซื้อและฝ่ายขายของ Amazon.com ต้องพิถีพิถันกันการปฎิบัติงานมากขึ้น เพื่อไม่ให้สินค้าที่ผู้อื่นนำมาเสนอขายบนเว็บไซต์นี้มีราคาต่ำกว่า และที่สำคัญเหนืออื่นใด เขามั่นใจว่า Amazon.com มีศักยภาพในการบริหารต้นทุนสินค้าได้ดีกว่าใคร ดังนั้น จึงไม่น่าจะมีสินค้าของผู้ใดที่สามารถเสนอขายในราคาต่ำกว่า ผลพวงดังกล่าวยิ่งจะช่วยตอกย้ำให้ลูกค้าของ Amazon.com มั่นใจได้ว่าสินค้าของ Amazon.com ถูกที่สุด นอกจากนี้ การเปิดโอกาสให้ผู้อื่นนำสินค้ามาเสนอขายบนเว็บไซต์ Amazon.com จะช่วยเพิ่มความหลากหลายให้แก่สินค้าบนเว็บไซต์นี้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด ซึ่งจะช่วยกระตุ้นให้ผู้คนอยากที่จะเข้ามาช้อปปิ้งที่ Amazon.com มากขึ้นตามไปด้วย
Bezos กล่าวเพิ่มเติมว่า หากสินค้าที่เสนอขายในราคาที่ต่ำกว่าจริงๆ ฝ่ายจัดซื้อของ Amazon.com ก็จะรับซื้อผลดีก็จะตกอยู่กับเจ้าของสินค้าเหล่านั้น ซึ่งก็เป็นลูกค้าของ Amazon.com เช่นกัน นี่ย่อมแสดงให้เห็นว่าค่านิยม “การให้ความสำคัญกับลูกค้า” ฝังลึกอยู่ในสายเลือดของ Bezos จริงๆ
กลยุทธ์การจัดการ
Amazon มีการจัดการที่มี ความยืดหยุ่นสูงมากในด้านกลยุทธ์ ในปีแรกของ Amazon, Bezos มุ่งที่จะขยายส่วนแบ่งตลาด เสนอการบริการลูกค้าอย่างดีมาก แต่เมื่อตลาดธุรกิจ online เติบโตมากการแข่งขันสูง พร้อมกับการที่ราคาหุ้นของ Amazon สูง ทำให้ Bezos ต้องสร้างความสมดุลระหว่างเป้าหมายของบริษัทที่จะเพิ่มส่วนแบ่งตลาด กับการสร้างกำไร แม้ว่าจะเริ่มต้น จากการขายหนังสือ แล้วขยายต้องไปยังส่วนที่เกี่ยวข้องเช่น หนัง, เพลง Amazon ยังต้องการขยายจำนวนสินค้าออกไปอย่างมาก ในปี 99 โดยการใช้ประโยชน์จากราคาหุ้นที่สูง ในการซื้อกองทุนของบริษัทต่างๆ Amazon ลงทุนในร้าน online อื่นๆ เช่น Drugstore.com, Homegroccr.com และ Pets.com แต่ไม่มีบริษัทไหนเลยที่ประสบความสำเร็จอย่าง Amazon และแทบจะไม่รอดจากการล่มของอุตสาหกรรม dot com (ธุรกิจ online) ในปี 2000
จึงมีความสงสัยในความอยู่รอดของ Amazon ในอนาคต ดังนั้น Bezos จึงเปลี่ยนกลยุทธ์อีกครั้ง Bezos มุ่งเน้นพิสูจน์ให้เห็นว่า ธุรกิจของเขาสามารถดำรงอยู่ได้และเติบโตด้วย การที่จะพัฒนากลยุทธ์ครั้งใหม่ Bezos จึงต้องพิจารณาว่าจะขายอะไร และทางที่ดีที่สุดที่จะขายใน Amazon ควรทำอย่างไร มากว่าที่จะไปลงทุนหรือทำ web อื่นๆ เพิ่มเติมอีก อย่างที่เคยทำในอดีต Amazon ตัดสินใจที่จะสร้างกลุ่มพันธมิตรกับบริษัทค้าปลีกต่างๆ โดยการทำการขายทั้งใน web ของ Amazon เองและใน web ของพันธมิตรด้วย Bezos มองว่านี้คือส่วนหนึ่งของปรัชญาแห่งการเสนอทุกอย่างให้กับทุกคน ซึ่ง Amazon ประสบความสำเร็จมากในกลยุทธ์นี้ซึ่งมีการทำ web ของร้านค้าปลีกอื่น,ในต้นปี 03 สร้างรายได้ไม่เพียงแค่ รายได้เปอร์เซ็นต์จากการขาย แต่ยังได้ค่าธรรมเนียมการจัดการให้แก่ Amazon ด้วย
Bezos พยายามสร้างกำไรจากการดำเนินงาน โดยตัดค่าใช้จ่าย โดยเฉพาะค่าโฆษณาเขาพิจารณากำจัดค่าใช้จ่าย โฆษณาในทีวี และวิทยุ แล้วมุ่งใช้สื่อที่ไม่แพง และการส่งโฆษณาทาง e-mail และการเตือนความจำลูกค้า การตัดรายจ่ายดังกล่าว พร้อมกันกับการประหยัดต้นทุนอื่นๆ ส่งผลดีต่อมา คือในสิ้นปี 02 Amazon สามารถทำกำไรได้เป็นครั้งแรก
มองสู่อนาคต
แม้ว่า Amazon ตั้งตัวเองเป็นร้านค้า online คุณภาพดี แห่งหนึ่งในโลก ก็ยังมีแรงกดดันจากการแข่งขันที่เพิ่มสูงขึ้น, สภาพเศรษฐกิจโดยรวมที่อ่อนแอ และการเลิกยกเว้นภาษีในธุรกิจ online สร้างแรงกดดันต่อ Amazon ในการที่จะต้องสร้างกลยุทธ์ใหม่ๆ ในการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน
CEO Bezos และทีมจัดการของเขาต้องเจอทางเลือก 2 ทางในการที่จะรักษาความเป็นผู้นำในการแข่งขัน 2 ทางเลือกมุ่งที่การให้บริการโดย Amazon และความต้องการที่จะขยายตัวอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม แต่ละทางเลือกมีแนวทางที่แตกต่างไปในการที่จะบรรลุได้
1. ทางเลือกแรก คือการขยายธุรกิจด้านการประมูล online เนื่องจากมีความต้องการใช้บริการนี้เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง Amazon สามารถทำการตลาดกับบริการเสริมนี้ ทั้งลูกค้าปัจจุบัน ผ่านทาง e-mail เฉพาะ บุคคล และกับลูกค้าใหม่ผ่านทางการโฆษณาทั่วไป รวมถึงทางทีวี และ สิ่งพิมพ์
ประโยชน์ จากทางเลือกนี้ คือ Amazon จะสามารถขยายบริการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งไม่เพิ่มต้นทุนการตั้งต้นหรือการพัฒนา นอกจากนั้นยังได้ประโยชน์อีกมากจากส่งเสริมบริการด้านนี้อย่างมาก Amazon จะสามารถดึงดูดลูกค้าใหม่เข้ามาชม web เพิ่มขึ้นและอาจซื้อสินค้าและบริการเพิ่มขึ้นอีก เช่น หนังสือใหม่ และเพลงที่เสนอขายใน Amazon
2. ทางเลือกที่สอง คือการพัฒนา และนำหลักวิธี B2B หรือ Business to Business ในการแลกเปลี่ยนของ Supplier ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และ ผู้ค้าปลีก นำมาใช้ร่วมกัน เพราะเปอร์เซ็นต์การขายที่สูงสุดของพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์มาจากการทำธุรกรรม ผ่านการแลกเปลี่ยนแบบ B2B ด้วยวิธีนี้เป็นการเปิดกว้างสู่ตลาดสำคัญ เพื่อ Amazon จะได้ขยายเข้าไปได้ต่อไป
ประโยชน์ของทางเลือกนี้ คือ Amazon จะสามารถทำการตลาดได้กับบริการประเภทนี้ได้ง่าย สู่พันธมิตรคู่ค้าต่างๆ ที่ทำธุรกิจด้วย ด้วยการให้พันธมิตรคู่ค้าต่างๆ ทั้ง Supplier ผู้จัดจำหน่ายเข้าร่วมในการแลกเปลี่ยนทาง Online จะสามารถทำให้คู่ค้าทางธุรกิจเหล่านั้น บรรลุ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพดังนั้น ภายในSupply Chain ประสิทธิภาพที่เกิดขึ้นนี้จะแปลงมาเป็นราคาที่ถูกลงแก่ลูกค้าของ Amazon และนอกจากนี้ Amazon ยังจะได้รับกระแสเงินสดที่คงที่สม่ำเสมอที่จะได้จากการคิดค่าธรรมเนียมในการเป็น Host และค่า Commission เมื่อธุรกรรมเสร็จสิ้น
ทั้งสองทางเลือกที่กล่าวมาทั้งหมดดูเหมือว่าจะเป็นทางเลือกที่ใช้ได้จริงทั้งสองทางเลือก ดูเหมือนว่าจะมีทั้งข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบ ทั้งคู่เสนอแนวทางที่จะเพิ่มยอดขายและส่วนแบ่งทางการตลาดในขณะที่ยังคงสามารถรักษาความเป็นผู้นำอยู่ได้ Bezos และทีมการจัดการของเขาตัดสินใจ ศึกษาทั้งสองทางเลือกต่อไปอีก โดยเฉพาะภายใต้สถานการณ์ การเงินของบริษัทในปัจจุบัน พร้อมๆ กับพิจารณาทางเลือกอื่นๆ ที่เป็นส่วนที่สำคัญๆ ในส่วนอื่นๆ อีก เพื่อที่จะสามารถเลือกได้ว่าจะตัดสินใจใช้ทางเลือกใดที่เหมาะสมที่สุด
7. Management Team
Officer
• Jeffrey P. Bezos : President, Chief Executive Officer and Chairman of the Board
• Jeffrey M. Blackburn : Senior Vice President, Business Development
• Sebastian J. Gunningham : Senior Vice President, Seller Services
• Andrew R. Jassy : Senior Vice President, Amazon Web Services
• Steven Kessel : Senior Vice President, Worldwide Operations
• Diego Piacentini : Senior Vice President, International Retail
• Shelley L. Reynolds : Vice President, Worldwide Controller and Principal Accounting Officer
• Thomas J. Szkutak : Senior Vice President and Chief Financial Officer
• H. Brian Valentine : Senior Vice President, Ecommerce Platform
• Jeffrey A. Wilke : Senior Vice President, North America Retail
• L. Michelle Wilson : Senior Vice President, General Counsel, Secretary
Director
• Jeffrey P. Bezos : President, Chief Executive Officer and Chairman of the Board
• Tom A. Alberg : Madrona Venture Group
• John Seely Brown : Visiting Scholar and Advisor to the Provost at USC
• William B. (Bing) Gordon : Kleiner Perkins Caufield & Byers
• Alain Monié : APRIL Management Pte. Ltd.
• Jonathan Rubinstein : Palm Global Business Unit, Hewlett-Packard
• Thomas O. Ryder : Former Chairman and CEO, Reader's Digest Association, Inc.
• Patricia Q. Stonesifer : Smithsonian Institution

SWOT ANALYSIS: การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาส

จุดแข็ง
• Amazon อธิบายตัวเองเป็นผู้ค้าปลีกออนไลน์ชั้นนำของผลิตภัณฑ์สื่อที่ให้ความรู้และความบันเทิง
• Amazon เป็นแบรนด์ระดับโลกที่มีประสิทธิภาพเป็นที่รู้จัก เพราะสองปัจจัยหลัก : เป็นหนึ่งใน dotcom เดิมที่พัฒนาฐานลูกค้ากว่า 30 ล้านคนในระยะเวลาประมาณ 10 ปี และเป็นตัวริเริ่มสำหรับเทคโนโลยีออนไลน์ e-commerce ทีได้เป็นหนึ่งในแรกร้านค้าปลีกออนไลน์
• มีผลงานผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย เช่น หนังสือ , CD / DVD ทำให้ได้รับลูกค้าเพิ่มในพื้นที่สินค้าอื่นๆ ที่บ่งบอกถึงความจำเป็นในการดำเนินธุรกิจในการขยายฐานลูกค้าใหม่
• Customer Relationship Management (CRM ) และ เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) สนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจของ Amazon บริษัทระมัดระวังการบันทึกข้อมูลที่มีผลต่อพฤติกรรมผู้ซื้อของลูกค้า ซึ่งจะช่วย Amazon ที่จะนำเสนอไปยังรายการเฉพาะบุคคลหรือรวมกลุ่มของรายการที่อยู่บนพื้นฐานของการตั้งค่าการแสดงให้เห็นผ่านการซื้อสินค้าหรือรายการที่เข้าเยี่ยมชม
• คำวิจารณ์จากผู้ใช้ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลและให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับข้อมูลที่ช่วยในการกระตุ้นยอดขาย
• การใช้สถานที่ตลาด on - line ให้สิ่งอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้าเพื่อขายสินค้าที่ไม่พึงประสงค์จะเพิ่มจุดของความแตกต่างกับร้านค้าปลีกที่แข่งขันและประสบความสำเร็จในการสร้างพันธะของลูกค้าที่ดีกับลูกค้าของน้องที่จะให้อายุยืนในความจงรักภักดีกับแบรนด์
• มีการผลิตอุปกรณ์ไร้สายที่อ่านหนังสืออิเล็กทรอนิกส์ หนังสืออิเล็กทรอนิกส์สำหรับอุปกรณ์นี้สามารซื้อจาก”Amasonkindle.com” เป็นอุปกรณ์ไร้สาย ถือเป็นตัวเลือกในการดาวโหลดโดยตรงผ่าน E-book โดยใช้ 3G
จุดอ่อน
• ร้านค้าปลีก on-line ต้องมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีของ Amazon ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมาก ความต้องการของระบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งการบำรุงรักษาระบบจะดำเนินการจัดให้คงที่ควรจะเก็บรักษาไว้เพื่อความพึงพอใจของลูกค้า โดยการให้ระดับการบริการลูกค้าสามารถคาดหวังใดๆ โดยไม่ชักช้า
• Amazon เป็นบริษัทขึ้นกับการส่งมอบภายนอกที่กระทำฟังก์ชั่นการส่งมอบที่อาจนำไปสู่ปัญหา uncontainable เกี่ยวกับบริการจัดส่งและอาจเพิ่มค่าใช้จ่ายที่อาจมีมากขึ้น เช่น การขนส่งอุตสาหกรรมที่เพิ่มขึ้น ยานพาหนะและน้ำมันเชื้อเพลิงเพิ่มขึ้น
• มีความเสี่ยงต่อภาพลักษณ์ตราสินค้าเกี่ยวกับการขยายตัวของผลิตภัณฑ์สำหรับผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับหนังสือ Amazon เป็นอันดับหนึ่งผู้ค้าปลีกออนไลน์ และมากกว่ามูลค่าการเสนอขายสินค้าอาจลดลง ตราสินค้าอาจทำให้เกินความสับสนเนื่องจากมันฝังในผู้บริโภค
โอกาส
• Amazon สามารถพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้เผยแพร่สำหรับข้อเสนอและผู้เขียนเริ่มต้นที่เฉพาะสำหรับบริษัทที่จะสร้างการเจริญเติบโต เนื่องจากผู้บริโภคมีแนวโน้มของการอ่านหนังสือเพิ่มขึ้น
• สามารถลงทุนในการรักษาความคาดหวังของลูกค้าที่จะส่งเสริมความจงรักภักดีของลูกค้าที่มีต่อบริษัท
• บริษัทสามารถขายเร่ความเชี่ยวชาญในกลุ่มการจัดเก็บจำนวนมาก
• สามารถร่วมเป็นพันธมิตรกับหลาย E-commerce บริษัทค้าปลีก
• บริษัท สามารถสร้างความร่วมมือกับภาครัฐตามที่จะใช้ห้องสมุดประชาชนเพื่อให้เป็นตัวเลือกการค้นหาและแคตตาล๊อกสำหรับผู้ใช้ที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งจะครอบคลุมหนังสือโบราณและหายาก
ภัยคุกคาม
• ธุรกิจอินเทอร์เน็ตดึงดูดคู่แข่งได้อย่างรวดเร็วและมันค่อนข้างยากที่จะรักษาผลิตภัณฑ์ของตนเป้นคนแตกต่างซึ่งทำให้มันยากที่จะแยกความแตกต่างจากแบรนด์ของคู่แข่ง
• คู่แข่งจะเติบโตมากกว่าการขยายตัว
• ค่าใช้จ่ายค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของราคาเชื้อเพลิงสูงและซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อราคาที่คิดจากลูกค้า เพราะค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะจ่ายให้แก่บุคคลที่สามและเป็นที่คาดว่าจะถูกส่งโดยตรงไปยังผู้บริโภค ซึ่งอาจมีผลกระทบต่อการรับรู้แบรด์จากจุดของมุมมองของลูกค้า
• ผลิตภัณฑ์ที่ Amazon ขายมีแนวโน้มที่จะซื้อเป็นของขวัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงคริสต์มาส ซึ่งหมายความว่ามีองค์ประกอบของฤดูกาลกับธุรกิจ อย่างไรก็ตามโดยการซื้อขายในตลาดต่างประเทศในวัฒนธรรมที่แตกต่างกับช่วงเวลาดังกล่าวอาจไม่ยั่งยืน

วิเคราะห์ Five Force Model

• การแข่งขันภายในธุรกิจ – สูง
เนื่องจาก Amazon เกี่ยวข้องกับธุรกิจการขายสินค้าผ่านอินเตอร์เน็ตหลายตลาด จึงทำให้มีคู่แข่งจำนวนมาก และลูกค้ามี Switching cost ที่ต่ำ ดังนั้นทุกบริษัทจึงจำเป็นต้องพยายามหาวิธีที่จะสามารถรักษาลูกค้าของตัวเองเอาไว้และดึงลูกค้าจากคู่แข่งมาเป็นลูกค้าของตัวเองให้ได้ จึงทำให้การแข่งขันในธุรกิจสูง
• อำนาจต่อรองของ Suppliers
- ตลาดสินค้า Brand Name  สูง ถึงแม้ว่า Amazon จะมีพันธมิตรทางการค้าเยอะแต่สำหรับสินค้า Brand Name ก็มีความเป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง ซึ่งถือว่าอยู่ในตลาดแบบผู้ผลิตน้อยราย
- ตลาดสินค้าทั่วไป  ต่ำ Amazon น่าจะอำนาจการต่อรองที่สูงกว่าเพราะเนื่องจาก Amazon มีการติดต่อกับผู้ผลิตหลายรายทำให้ทราบถึงราคาของตลาดและมีตัวเลือกในการซื้อสินค้าจากผู้ผลิตมาก จึงทำให้ราคาที่ซื้อจากผู้ผลิตต่ำเพราะมีอำนาจการต่อรองสูงกว่าผู้ผลิต
- ตลาดหนังสือ  ต่ำ เนื่องจาก Amazon เป็นร้านหนังสือขายปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลก จึงทำให้มีอำนาจในการต่อรองกับผู้ผลิตที่สูง เพราะมีปริมาณการสั่งซื้อที่สูง
• อำนาจต่อรองของลูกค้า – ต่ำ
จากการที่ Amazon นั้น มีสินค้าที่หลายหลาย และมีสัมพันธ์ที่ดีกับ Supplier ทำให้ Amazon มีสินค้าที่ตรงกับความต้องการของผู้ซื้อมากกว่าคู่แข่ง รวมทั้งได้มีการกำหนดราคาที่ค่อนข้างต่ำอยู่แล้ว และเป็นจุดที่สามารถมาเลือกสินค้าได้ภายในครั้งเดียว ทำให้อำนาจในการกำหนดราคาของ Amazon นั้นค่อนข้างสูง
• ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน – ปานกลาง ถึง ไม่ชัดเจน
เนื่องจาก Amazon มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ทำให้สินค้าทดแทนของ Amazon นั้นไม่สามารถมองได้ชัดเจน แต่หากจะมองถึงรูปแบบการซื้อสินค้าที่เป็นแบบ offline เช่นการสั่งผ่านร้านหนังสือ ร้านเครื่องใช้ไฟฟ้า ยังนับว่าเป็นช่องทางปรกติที่คนยังใช้บริการอยู่ หาก Amazon พิสูจน์ถึงคุณค่าที่สามารถมีเหนือช่องทางการซื้อแบบเดิมได้ชัดเจน สามารถเจาะกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ ได้อย่างต่อเนื่อง
• ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันรายใหม่
– ตลาดหนังสือ  ต่ำ เนื่องจาก Amazon เป็นร้านหนังสือค้าปลีกที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในโลกและเปิดมาเป็นเวลากว่า 10 ปีแล้ว ดังนั้นจึงได้รับความไว้วางใจจากลูกค้าในการเข้ามาเลือกซื้อหนังสือเป็นจำนวนมาก จนทำให้ผู้ค้ารายใหม่ยากที่จะดึงลูกค้าไปจาก Amazon ได้
- ตลาดสินค้า  สูง เนื่องจาก Amazon เกี่ยวข้องกับการขายสินค้าอยู่หลายตลาดด้วยกันไม่ว่าจะเป็น เครื่องใช้ไฟฟ้า, ของเล่นเด็ก, คอมพิวเตอร์ ฯลฯ ดังนั้นจึงทำให้มีผู้แข่งขันรายใหม่จากหลายตลาดที่เข้ามาแข่งขันด้วย ซึ่งผู้แข่งขันรายใหม่อาจจะมีเทคโนโลยีที่ทันสมัย หรือให้กลยุทธ์ที่แตกต่างออกไปจนสามารถดึงลูกค้าจาก Amazon ได้

What is the role of IT บทบาทของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ

• Electronic Commerce : Amazon ได้นำเทคโนโลยีมาใช้ในการประกอบธุรกิจ คือ Electronic Commerce :พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ หรือธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ (E-Business) โดยมีแนวคิดว่าในโลกยุคไร้พรมแดนการติดต่อสื่อสารมีความสะดวกสบายมากขึ้นโดยเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามามีบทบาทเป็นอย่างมาก เทคโนโลยีที่ได้รับความนิยมมากที่สุด คือ เทคโนโลยีอินเตอร์เน็ต อินเตอร์เน็ตเริ่มเข้ามามีบทบาทและกลายเป็นสิ่งจำเป็นในชีวิตประจำวันของหลายๆคน อินเตอร์เน็ตเปรียบเหมือนห้องสมุดขนาดใหญ่ที่เป็นแหล่งรวบรวมข้อมูลมากมายในโลกไว้ด้วยกัน ปัจจุบันอินเตอร์เน็ตได้มีส่วนเกี่ยวข้องกับงานด้านต่างๆ เช่น ทางด้านการศึกษา การแพทย์ การค้า สื่อโฆษณาและอื่นๆมีความเกี่ยวข้องกับผู้คนในทุกสาขาอาชีพ
ในความเป็นจริงการดำเนินธุรกิจการค้าที่มีการซื้อขายและการบริการผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ ไม่ว่าจะอยู่ในรูปแบบของระบบอินเตอร์เน็ต โทรศัพท์ และโทรสาร หรือการค้าขายโดยแลกเปลี่ยนข้อมูลผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ที่เรียกว่า EDI (Electronic Data Interchange)ถือว่าเป็นพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ทั้งสิ้น การที่มีเทคโนโลยีที่ทำให้เกิดความสะดวกสบายในการเลือกซื้อสินค้า ทั้งยังสามารถดำเนินการได้ตลอด 24 ชั่งโมง โดยไม่ว่าคุณจะอยู่ที่มุมไหนในโลกก็สามารถซื้อสินค้านั้นๆได้ E-Commerce เป็นการผสมผสานระหว่างเทคโนโลยีอินเตอร์เน็ตกับการจำหน่ายสินค้าและบริการ โดยการนำเสนอข้อมูลข้อมูลสินค้าหรือบริการผ่านทางอินเตอร์เน็ตสู่สายตาคนทั่วโลกภายในระยะเวลาอันรวดเร็ว ทำให้เกิดช่องทางการค้ามากขึ้น Amazon มีรูปแบบการดำเนินธุรกิจ E-Commerce 3 รูปแบบดังนี้
o Business-to-customer (B2C) คือ การขายสินค้าและบริการผ่านเครือข่ายอินเตอร์เน็ต ระหว่างบริษัทกับผู้บริโภค
o Business-to-business (B2B) คือ การขายสินค้าและบริการผ่านเครือข่ายอินเตอร์เน็ต ระหว่างบริษัทกับบริษัท
o Consumer-to-consumer (C2C) คือ การขายสินค้าและบริการผ่านเครือข่ายอินเตอร์เน็ต ระหว่างผู้บริโภคกับผู้บริโภค
• Technology ของเว็บไซต์ Amazon.com
Amazon ใช้เทคโนโลยีของ Oracle ทั้งโปรแกรมประยุกต์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำเว็บไซต์ (Web Application) ฐานข้อมูล (Database) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) และโปรแกรมบริหารระบบการเงิน (Finance) โดยมีขนาดของ database ใหญ่เป็นอันดับที่หกของโลก
• Technology ฐานข้อมูลของ Amazon.com
ฐานข้อมูลของเว็บไซต์ Amazon มีชื่อว่า Alexa ในอดีตได้รับการสนับสนุนข้อมูลจากทาง Google เมื่อผู้ใช้ค้นหาข้อมูลในเว็บของ Amazon ผลจะปรากฏเป็นหน้าค้นจาก Google นั่นเอง

Who is the Stakeholder ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

Primary Stakeholders
1. Shareholders
• ผู้ถือหุ้นหลัก ได้แก่ Jeffrey Bezos ผู้ก่อตั้ง Amazon และผู้ถือหุ้นอื่นๆ อีก 4 คน
• บริษัทอื่นๆ ที่มีหุ้นในบริษัท เช่น Price (T.Rowe) Associates, Capital World Invester, FMR LLC, Vanguard Gruoup
• สถาบันการเงิน เช่น Growth Fund of America, Price (T.Rowe Growth Stock Fund, Fidelity Contrafund
2. พันธมิตร เช่น ห้าง Target, ร้าน Toys’R’Us, Drugstore.com, Wine.com โดยสินค้าที่มีจำหน่ายใน Amazon นั้น มีทั้งสินค้าที่เป็นสินค้าของ Supplier เอง และสินค้าอื่นที่ Supplier เป็นผู้จัดจำหน่าย
3. พนักงาน
Secondary Stakeholders
1. คู่แข่งทางธุรกิจ
a. Barners & Noble, Inc จัดเป็นคู่แข่งสำคัญสำหรับธุรกิจหนังสือ เป็นบริษัทค้าปลีกหนังสือที่ใหญ่ที่สุด ซึ่งในปี 2007 Barnes & Noble นั้น มีสาขาอยู่ 750 สาขา นับเป็นร้านหนังสือที่มีผู้นึกถึงมากที่สุดในสหรัฐ
b. E-bay.com เวบไซต์ซื้อขายสินค้าในรูปแบบ Customer to Customer ซึ่งมีผู้รู้จักมากที่สุด แม้ว่ามูลค่าการตลาดจะน้อยกว่า Amazon.com แต่การที่มีสินค้าที่หลากหลายและหลายผลิตภัณฑ์ใกล้เคียงกับ Amazon.com จึงเป็นคู่แข่งที่สำคัญ
c. คู่แข่งอื่นๆ เช่นบริษัทผู้ผลิตสินค้า บริษัทที่ให้บริการ e-commerce service, ผู้ประกอบการ e-commerce และอื่นๆ
2. ลูกค้า Amazon.com

What seem to be the issue and problem?

เราพยายามที่จะนำเสนอการเลือกที่ใหญ่ที่สุดของโลกและเป็นบริษัทศูนย์กลางของลูกค้าส่วนใหญ่บนโลก บริษัทที่ลูกค้าสามารถค้นหาและค้นพบสิ่งที่พวกเขาต้องการโดยการซื้อออนไลน์
ในช่วงต้นปี 2001 ผู้บริหารระดับสูงของ Amazon.com ต้องเผชิญกับแรงกดดันอย่างมากจาก Wall Street และผู้ถือหุ้นของบริษัท เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในการทำกำไรให้กับบริษัท อเมซอนถูกก่อตั้งในปี 1994 เป็น “ ร้านหนังสือที่ใหญ่ที่สุดในโลก” Amazon.com พอใจมาตลอดหลายปีกับการเติบโตอย่างมาก ที่เป็น “การเจริญงอกงามอย่างไม่มีเหตุผล" นั่นคือการเปิดตัวการซื้อขายสินค้าบนอินเทอร์เน็ต ความสำเร็จของบริษัททำให้มีการเริ่มต้นเสนอขาย (IPO) เมื่อ 15 พฤษภาคม 1997 มีมูลค่าประมาณ 50 ล้านดอลลาร์ และบริษัทใช้เงินนั้น และ เงินทุนของหุ้นที่พุ่งขึ้นสูงอย่างรวดเร็ว เพื่อขยายจากร้านหนังสือออนไลน์เป็นซูเปอร์สโตร์ออนไลน์ ที่เสนอขาย หนังสือ, เพลง, วิดีโอ, ของเล่น, วีดีโอเกมส์, เครื่องใช้ไฟฟ้า, โปรแกรม และ สินค้าตกแต่งบ้านและห้องครัว ในฐานะผู้ค้าปลีก Amazon.com ใช้ความเป็นเจ้าของของสินค้าคงคลังที่ขายและเพื่อเป็นการขยายผลิตภัณฑ์ของตน จึงได้ทำศูนย์รวมคลังสินค้า,การจัดการสินค้าคงคลัง, การกระจายสินค้า และปฏิบัติภารกิจต่างๆ เมื่อบริษัทต้องการจัดการศูนย์รวมให้เป็นระบบพร้อมกับการเพิ่มขนาดให้โตขึ้น ดังนั้นบริษัทจึงเริ่มที่จะสำรวจรูปแบบธุรกิจใหม่ โดยเริ่มจากการเพิ่มการประมูลและตลาดออนไลน์ ที่ซึ่งบุคคลและธุรกิจขนาดเล็กสามารถยกระดับธุรกิจการซื้อขายออนไลน์แบบพื้นฐาน เพื่อเพิ่มยอดของการเข้าถึงของลูกค้าให้เป็นล้านหน่วย สุดท้ายในปี 2000 Amazon.com ขยายรูปแบบธุรกิจแบบ "ตลาดออนไลน์" นี้ผ่านความร่วมมือกับผู้ค้าปลีกออนไลน์ชั้นนำ (ตัวอย่างเช่น Drugstore.com,living.com,และ pets.com) ( Exhibition 1 แสดงช่วงเวลาของเหตุการณ์สำคัญ.)
แม้จะขยายตัวกลยุทธ์การค้าปลีกและคิดค้นรูปแบบธุรกิจใหม่ แต่ในช่วงปลายปี 1990 บริษัทยังได้ลงทุนอย่างมาก เพื่อที่จะพัฒนาธุรกิจให้เป็นผู้ค้าปลีกที่ดีที่สุด (best-in-class) , เติมเต็มความต้องการของลูกค้า และ พัฒนาความสามารถในการบริการลูกค้า สิ่งเหล่านี้ถูกกำหนดขึ้นเพื่อสนับสนุนการเติบโตอย่างรวดเร็วและเพิ่มความสลับซับซ้อนยิ่งขึ้นในการทำธุรกิจ ผู้บริหารระดับสูงถูกจ้างจากผู้ค้าปลีกชั้นนำ (เช่น Wal - Mart), ผู้จัดจำหน่าย (เช่น Federal Express) และผู้ผลิตแบรนด์ (เช่น Blace and Decker) และผู้บริหารระดับสูงเหล่านี้จะสร้างเครือข่าย เพื่อนำความสามรถนั้นมาพัฒนาบริษัทใหม่นี้ (อเมซอน) ให้เป็น “บริษัทที่ใหญ่อย่างรวดเร็ว” ( Get big fast) นอกจากนี้ในช่วงปี 1998 และปี 1999 Amazon.com ลงทุนไปมากกว่า $ 429 ล้านในการสร้าง ระบบและการบริการที่ทันสมัย โดยเชื่อมโยงศูนย์กระจายสินค้า 9 แห่ง และศูนย์บริการลูกค้า 6 แห่ง ที่อเมริกา ยุโรป และ เอเชีย การเติบโตอย่างรวดเร็วนี้ ทำให้ในปลายปี 1999 การกระจายสินค้านี้สูงขึ้น กว่ากำลังการผลิตประมาณ 70% ถึง 80% (ลูกค้าเยอะมากจนส่งของให้ไม่ทัน)
แต่ปริมาณการซื้อที่ผลักดันให้มูลค่าหุ้นเพิ่มสูงมากในปลายปี 1990 ได้ถูกแปลงเป็นการขายหุ้นในช่วงครึ่งหลังของปี 2000 เหมือนๆกับธุรกิจอินเทอร์เน็ตอื่นๆที่ต้องการทำกำไร, ราคาหุ้นของ Amazon จึงลดลงอย่างมากจาก $ 113 ในวันที่ 9 ธันวาคม 1999 ประมาณ $ 15 ณ สิ้นปี 2000 และมูลค่าตลาดลดลงจากกว่า $ 35 พันล้าน เหลือน้อยกว่า $ 5 billion. แม้ราคาหุ้นลดลง แต่จำนวนลูกค้าก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพิ่มขึ้นจาก 14 ล้านในปี 1999 เป็นมากกว่า 20 ล้านในปี 2000 ยิ่งไปกว่านั้นลูกค้าเหล่านี้ไม่ใช่แค่เพียงช้อปปิ้ง พวกเขายังซื้อสินค้าด้วย ทำให้รายได้เพิ่มขึ้นจากประมาณ$ 610,ล้าน ในปี 1998 เป็น $ 1.6 พันล้านในปี 1999 และเป็น 2.8 พันล้าน ในปี 2000 โดยในปี 2000 มากกว่า 75% ของผู้บริโภคในสหรัฐอเมริการู้จักแบรนด์ Amazon.com, และ Interbrand ได้จัดอันดับ บริษัทอยู่ที่ลำดับ 48 ในกลุ่มแบรนด์ที่มีมูลค่าสูงอย่างรวดเร็ว สูงกว่าโมโตโรล่า (# 49) และคอลเกต (# 50) และสูงกว่าฮิลตัน (# 68) และ Pampers (# 71) แท้จริงแล้ว แม้ราคาหุ้นลดลงนักวิเคราะห์คาดการณ์ว่ามูลค่าของแบรนด์ Amazon.com สูงขึ้นจาก 1.4 $ พันล้าน ในปี 1999 เป็น 4.5 พันล้านดอลลาร์ใน 2000
แม้บริษัทมีความนิยมสูง ,ในเดือนมกราคมปี 2001 Bezos ได้ลงปกของนิตยสารไทม์เป็น"Man of the Year" แต่เพียงหนึ่งปีก่อนหน้านี้อยู่ภายใต้ความกดดันที่ยิ่งใหญ่ในการสร้างผลกำไร (. ดูที่ Exhibition 2 สรุปงบการเงิน) เขาเขียนหนังสือรายงานถึงผู้ถือหุ้นซึ่งมาพร้อมกับรายงานประจำปี2000 เขาเน้นว่า บริษัทควรจะเพิ่มความท้าทาย
ในขณะที่ยังไม่มีข้อสรุป และ เรายังคงมีสิ่งที่ต้องพิสูจน์อีกมาก , วันนี้ Amazon.com เป็นสินทรัพย์ที่เป็นเอกลักษณ์ (unique asset) เรามีแบรนด์, มีความสัมพันธ์กับลูกค้า, เทคโนโลยี, ระบบที่สมบูรณ์แบบ, ความแข็งแกร่งทางการเงิน, คน และ ความมุ่งมั่นที่จะขยายความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมใหม่นี้ และ สร้างความสำคัญของเรา และ ความยั่งยืนของบริษัท Bezos เชื่อว่าความท้าทายที่สำคัญในปลายปี 2000 คือ การทำกำไรให้สำเร็จภายในสิ้นปี 2001 เขาแนะนำนักลงทุนว่า บริษัท มี"งานทำจำนวนมาก และ ไม่มีการค้ำประกัน" และยังมีเวลาสำหรับความพอใจ:

เราถูกขนานนามตลกๆหลากหลายชื่อ : Amazon dot toast, Amazon dot con, Amazon dot bomb, และที่ชอบเป็นการส่วนตัวคือ Amazon.org เพราะ ชัดเจนว่า เราไม่ใช่บริษัทที่มีกำไร
ฤดูร้อน ปี 2000, นักวิเคราะห์บางส่วนได้เริ่มตั้งคำถามว่าผู้บริหาร Amazon.com จะสามารถประสบความสำเร็จในการทำกำไรก่อนเงินหมดหรือไม่ Ravi Suria และ Stan Oh, นักวิเคราะห์จากเลห์แมนบราเดอร์, ตีพิมพ์รายงานเกี่ยวกับการจัดอันดับเครดิต Amazon.com ที่เพิ่มข้อกังวลของนักลงทุนและเร่งราคาหุ้นเพียงเล็กน้อย
ถ้า Amazon.com ยังไม่สามารถสร้างรายได้เป็นเงินสดจำนวน $ 318 ล้านจากรูปแบบธุรกิจแบบใหม่ (ในปี 1999) และจะต้องจ่ายเงินซัพพลายเออร์ในไตรมาสเดียวกัน งบกระแสเงินสดจะลดลงเหลือ $ 115 ล้าน ซึ่งจะทำให้บริษัทกลายเป็นบริษัทที่ยากจน สำหรับเงินค้ำจุนจำนวน $706 ล้าน ที่แสดงที่งบดุลปี 1999, บริษัทยังยืมเงินอีกจำนวน 680$ จากที่อื่นเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ ปี 2000 หากบริษัทไม่สามารถกู้เงินได้ เรื่องราวของอเมซอนดอทคอม จะถึงจุดจบอย่างแน่นอน
Bezos รู้ว่าค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น ซึ่งเพิ่มขึ้นจาก 11% ของยอดขายในปี 1998 เป็น 14% ในปี 1999 เป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องที่จัดการอย่างรวดเร็ว เพียงแค่การเติบโตรายได้และการรักษาลูกค้าที่อยู่ในตลาดคงไม่เพียงพอ เขาเคยมีความสุขที่เห็นว่า บริษัท ประสบความสำเร็จในการทำกำไรจากหนังสือ เพลง และวิดีโอ Bezos รู้ว่าบริษัทจำเป็นที่จะต้องทำกำไรให้เพียงพอ เพื่อที่จะรองรับความต้องการการใช้เงินสดในทุกธุรกิจพร้อมกับต้องสามารถส่งมอบผลตอบแทนให้กับนักลงทุนได้ ในขณะที่คาดว่ารายได้จากกิจการออนไลน์จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง คู่แข่งที่แข็งแกร่งก็ต่อแถวตามๆกันมาในแต่ละตลาด (Exhibition 3 ตารางเปรียบเทียงคู่แข่ง)
Amazon.com เชื่อว่าโครงสร้างพื้นฐานของธุรกิจดิจิตอล ที่มีการเชื่อมต่อกระบวนการสื่อสารกับลูกค้า (ช้อปปิ้ง, ซื้อ, จ่าย, และการบริการลูกค้า) ไปยังกระบวนการเบื้องหลัง ( การวางแผนการดำเนินงาน (supply chain), สินค้าคงคลัง และการดำเนินการสั่งซื้อจากลูกค้า) – จัดเป็นสินทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่จะให้ประโยชน์อย่างยั่งยืน มันถูกมองว่าถึงแม้ว่า "การเลือกและการบรรจุ " - กิจกรรมที่ใช้แรงงานมากสำหรับร้านค้าปลีก - ได้รับการสนับสนุนด้วยเทคโนโลยีที่ Bezos เชื่อว่าจะทำได้นั้นจะทำให้บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายจากเดิมที่คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย เป็นตัวเลขหลักเดียวเมื่อบริษัทดำเนินงานในขนาดของมัน แต่ผู้บริหารของ Amazon.com เรียนรู้เมื่อเร็วๆนี้ว่า supply chain (ความพยายามทุก ๆ ประการ ที่จะทำให้เกิดความมีประสิทธิภาพในด้านการผลิต และการจัดส่งสินค้า หรือบริการ จากผู้ผลิตสินค้า ถึงผู้ซื้อ หรือลูกค้า โดยจะเน้นที่การทำให้กิจกรรมการสั่งซื้อวัตถุดิบ และส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ เป็นไปอย่างราบรื่น และประหยัดที่สุด) , การจัดการสินค้าคงคลัง และ กระบวนการสั่งซื้อจากลูกค้านั้นยากที่จะบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพในระบบที่มีการขายผลิตภัณฑ์หลากหลาย ในขณะที่หนังสือ, เพลงและวิดีโอ ขายได้เกินจุดคุ้มทุน แต่ ของเล่น, ของตกแต่งบ้านและสวน, สินค้าอิเล็กทรอนิคส์ และ ร้านค้าระหว่างประเทศ ยังคงผลาญเงินสดอย่างต่อเนื่อง การล้มลงของตลาดหุ้น"ดอทคอม" ทำให้ปัญหาของบริษัท ฯแย่ลง และโดยกลางปี 2000 คู่ค้าปลีกออนไลน์หลายๆแห่งมีการประกาศหรือมีแนวโน้มที่จะล้มละลาย
Bezos และทีมงานระดับสูง คิดหาหนทางทันที เพื่อที่จะยกระดับความสามารถอย่างรวดเร็ว, เพิ่มความสามารถให้มากเกินพอ และ จัดการกับการแข่งขันจากผู้ค้าปลีกแบบดั้งเดิม ในเดือนสิงหาคมปี 2000 Amazon.com ประกาศว่าจะปิดร้านขายของเล่นออนไลน์และเป็นพันธมิตรกับ Toys"R"Us, เพื่อเปิด Toys"R"Us เป็นร้านค้าออนไลน์ ภายใต้เงื่อนไขของการเป็นหุ้นส่วนนี้ Amazon.com จะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีการค้าปลีก เพื่อสร้างและจัดการร้านค้าออนไลน์Toys"R"Us ในขณะที่ยังสามารถให้บริการลูกค้า, จัดการสินค้าคงคลัง, ปฎิบัติภารกิจต่างๆ และบริการโลจิสติก บนความทันสมัยของศูนย์กลางบริการและกระจายสินค้า Toys"R" จะควบคุมในส่วนการจัดหาผลิตภัณฑ์และการตลาด และจะยังเป็นเจ้าของสินค้าคงคลังในส่วนที่อยู่ในศูนย์กระจายสินค้าAmazon.com ด้วย (ดูExhibition 4 แสดงการประมาณการของ Toys"R"Us ) ดังนั้นความร่วมมือนี้แสดงถึงการขยายตัวด้านการบริการของ Amazon.com's โดยเสนอให้รวมการบริหารจัดการทั้งลูกค้าปกติ และลูกค้าออนไลน์ และการบริการโลจิสติก (รวมถึง Call Center, การดำเนินการ, การจัดการสินค้าคงคลังและการจัดจำหน่าย) ให้เข้ามาสู่การบริการลูกค้าและการกระจายสินค้าแบบที่อเมซอนเป็น (ระบบเครือข่ายและการบริการทั่วโลก,Global Network) การเพิ่มการบริการทางโลจิสติกแบบใหม่ในโมเดลธุรกิจสำหรับการค้าปลีก, ตลาด, และโมเดลการประมูลสินค้า ทำให้ Bezos เชื่อว่าการรวมกันของโมเดลธุรกิจแบบใหม่นี้จะเป็น"Tipping Point," ให้สามารถธุรกิจเติบโตได้อย่างรวดเร็ว (Exponential growth inreturn)
นโยบายการบริหารของ Amazon.com ประกอบด้วย การสร้างแบรนด์, ลูกค้า, เทคโนโลยี, ความสามารถในการกระจายสินค้า, ความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งทางด้าน e - commerce และทีมงานที่ยอดเยี่ยมที่มากับความปรารถนาที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมและการให้บริการลูกค้าอย่างดีเยี่ยม … เราเชื่อว่าเราได้มาถึง"tipping point" ที่ซึ่งมีนโยบายที่ช่วยให้เราสามารถเริ่มต้นธุรกิจอีคอมเมิร์แบบใหม่ได้เร็วกว่า และมีคุณภาพสูงกว่าในด้านประสบการณ์ของลูกค้า, ลดค่าใช้จ่าย, โอกาสของความสำเร็จที่สูงกว่าและเส้นทางที่ชัดเจนต่อขนาดและความสามารถในการทำกำไรที่มากกว่าบริษัท อื่น ๆ

ในขณะที่แนวคิดของการเพิ่มการบริการในรูปแบบธุรกิจใหม่นี้ได้รับความสนใจ ในช่วงต้นปี 2001 มีความไม่ชัดเจนว่า นานเท่าไรที่บริษัทสามารถคอยเพื่อที่จะเริ่มต้นลงทุนใน “ธุรกิจอินเตอร์เนตแบบใหม่” ในขณะที่นักวิเคราะห์ของ Thomas Weisel Partners (TWP) สงสัยในความสามารถของ [Amazon.com's] ในการขยายขนาดและการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพที่จำเป็นต่อการแข่งขันในระยะยาว" นักวิเคราะห์อื่น ๆ มองในแง่ดีกว่านี้
เมื่อ Bezos ไตร่ตรองถึงการก้าวต่อไป เขาก็รู้ว่าจะต้องเผชิญกับความเสี่ยงในระดับสูง แต่ก็จะได้ผลตอบแทนที่สูงด้วยเช่นกัน Amazon.com จะสามารถบรรลุเป้าหมายในการทำงบกระแสเงินสดให้เป็นบวกในปลายปี 2001 ได้หรือไม่? จะมีความมั่นคงในการเติบโตของรายได้, ผลกำไร และ ผลตอบแทนต่อนักลงทุนอย่างสูงหรือไม่? สุดท้าย บริษัทมีเวลาเหลือเท่าไร และ บริษัทจะต้องใช้เวลาอีกนานเท่าไรเพื่อจะพิสูจน์ว่าบริษัทจะสามารถสร้างและรักษามูลค่าเมื่อเวลาผ่านไป?

What are the alternatives and solution?

Problem :
Amazon.com เติบโตอย่างรวดเร็วตลอดมา แนวทางการขยายตัวในปี 1996 คือ “ใหญ่อย่างรวดเร็ว (Get Big Fast)” Amazon.com โหมโฆษณาแบรนด์ของตนอย่างหนัก รวมทั้งว่าจ้างบรรดายอดฝีมือมาเป็นผู้จัดการระดับกลางและผู้บริหารระดับสูง โดยทุ่มเงินเพื่อการดังกล่าวไปถึง 8 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ นอกจากนี้ในช่วงปี 1998 และปี 1999 Amazon.com ลงทุนไปมากกว่า $ 429 ล้าน เพื่อสร้างระบบและการบริการที่ทันสมัย โดยสร้างศูนย์กระจายสินค้า 9 แห่ง และศูนย์บริการลูกค้า 6 แห่ง ที่อเมริกา ยุโรป และ เอเชีย และในปี 2000 ได้กู้เงินเพิ่มเติมเพื่อมาลงทุนในกิจการ ทำให้บริษัทมีงบกระแสเงินสดที่ติดลบอย่างสูง นอกจากปัญหาการบริหารภายในแล้ว ในปี 1999 Amazon.comใช้ประโยชน์จากราคาหุ้นที่สูงลงทุนในบริษัทonline อื่นๆ เช่น Drugstore.com, Homegroccr.com และ Pets.com แต่ไม่มีบริษัทไหนเลยที่ประสบความสำเร็จ จึงทำให้ Amazon.com สูญเสียจากการลงทุนในครั้งนั้นเป็นมูลค่า 135 ล้านเหรียญดอลล่าร์ ดังนั้น Bezos และผู้บริหาร จึงคิดรูปแบบกลยุทธใหม่เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านี้

Solution :
1. Bezos มีวิธีคิดและบริหารธุรกิจที่จะคำนึงถึงปัจจัยที่ไม่เปลี่ยนแปลงมากกว่าปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา Bezos เชื่อว่าความต้องการของลูกค้าจะไม่เปลี่ยนแปลง นั่นคือ ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานแค่ไหน ลูกค้าก็ยังต้องการจับจ่ายบนเว็บไซต์ที่มีสินค้าให้เลือกมากมาย ขายในราคาที่ถูกกว่า และส่งมอบอย่างรวดเร็ว ดังนั้น Amazon.com จึงให้ความสำคัญกับการลดความผิดพลาดต่างๆ ในการปฏิบัติงาน ลดค่าใช้จ่ายต่างๆ เช่น ค่าโฆษณาในทีวี และวิทยุ และหันมาใช้สื่อที่ไม่แพง เช่น การส่งอีเมล ซึ่งจะทำให้ต้นทุนขององค์กรลดลงและนำมาซึ่งการขายสินค้าในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ผลที่ตามมาก็คือ ในปลายปี 2002 Amazon สามารถทำกำไรได้เป็นครั้งแรก
2. Amazon.com เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับลูกค้ามาก อเมซอนนอกจากจะมีความสามารถในการขายสินค้าออนไลน์แล้วยังให้ความสนุกสนานอีกด้วย เช่น ลูกค้าสามารถส่ง E –Card ให้กับเพื่อนและครอบครัว ให้ลูกค้าเลือกอ่านเฉพาะนักเขียนที่พวกเขาสนใจและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันได้ มีการเปรียบเทียบราคา มีบริการหลังการขายที่มีประสิทธิผล เช่น เมื่อไหร่ที่ลูกค้ากลับมาใช้บริการอีกครั้ง ระบบจะส่งข้อความอัตโนมัติ เช่น ยินดีต้อนรับ Sarah และแนะนำหนังสือใหม่และสิ่งของอื่นๆประเภทเดียวกันที่ลูกค้าซื้อก่อนหน้านี้ บริษัทจะมีประวัติการซื้อของลูกค้าและแนะนำสินค้าผ่านทางอีเมล์ สิ่งเหล่านี้เป็นการสร้างความพึงพอใจเพื่อให้ลูกค้ากลับมาซื้อสินค้าอีกครั้ง มีระบบคลังสินค้าที่สมบูรณ์ซึ่งจะช่วยในการค้นหาสินค้าที่ต้องการ ระบบนี้ทำให้Amazon.comได้เปรียบในการแข่งขัน นอกจากนี้ลูกค้าสามารถดูข้อมูลส่วนบุคคลและข้อมูลการสั่งซื้อออนไลน์ของพวกเขาเพียงแค่คลิกหนึ่งครั้งเพื่อลงทะเบียน นั่นเป็นการบริการที่มีเอกลักษณ์ทำให้ผู้ขายสามารถเข้าถึงข้อมูลที่อยู่ หมายเลขบัตรเครดิต และข้อมูลในการสั่งสินค้าของลูกค้า เพียงคลิกหนึ่งครั้งลูกค้าจะทราบรายการที่สั่งซื้อทันที และเมื่อสินค้าไม่ถึงมือผู้รับ ทางเว็ปไซด์จะมีการจ่ายเงินคืนให้ลูกค้า
3. รูปแบบธุรกิจแบบพันธมิตร (B2B, Business to Business)
• จากการที่ Amazon มีลิขสิทธิ์เทคโนโลยีที่แข่งแกร่ง เป็นศูนย์กลางจัดจำหน่ายที่สำคัญ ในปี 2000 จึงเริ่มมองหาพันธมิตรค้าปลีกแบบไม่มี e-commerce ในปี 2001 ได้ทำสัญญากับ Target, Circuit City, และ Borders ซึ่งเป็นสัญญาที่ให้ Amazon ทำ e-commerce ให้กับบริษัทเหล่านี้ ในการขายสินค้าของพวกเขาใน web Amazon และตั้งเป็น Amazon Marketplace เป็นการบริการที่ให้บริษัทขนาดกลางและเล็กเข้ามาขายสินค้า และเพื่อดึงดูดให้ร้านค้าเข้ามาใช้บริการ Amazon จึงเสนอการรับประกันที่เรียกว่า A ถึง Z Guarantee ที่ประกันในกรณีการรับสินค้าหรือของเสียหาย ทั้ง Amazon และคู่ค้าก็ได้ประโยชน์จากบริการนี้ ร้านคู่ค้าก็ได้ขายของโดยค่าใช้จ่ายต่ำ ที่มีลูกค้ารองรับอยู่แล้ว ส่วน Amazon ก็ได้ขายของที่ตัวเองไม่มี เป็นการตอบโจทย์ที่ตั้งไว้ว่า อยากขายทุกอย่างในโลกนี้ให้ได้
• Amazon ให้ลิขสิทธิ์แก่ธุรกิจค้าปลีก เช่น Toy’R’Us, Office Depot และ Circuit City เพื่อสร้างพันธมิตรทั่วประเทศ โดย Amazon ให้บริษัทเหล่านี้ใช้ Technology ของ Amazon ใน web ของตัวเอง พร้อมกับขายของตัวเองผ่าน web ของ Amazon คู่ด้วย ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่าย
Amazon พบว่ากลยุทธการสร้างกลุ่มพันธมิตรนี้ นอกจากจะสร้างรายได้จากเปอร์เซนต์จากการขายแล้ว ยังได้รายได้จากค่าธรรมเนียมการจัดการเวปไซด์อีกด้วย
4. ขยายธุรกิจด้านการประมูลออนไลน์
Amazon เริ่มทำธุรกิจด้านการประมูล online ในปี 1999 ซึ่งบริการแบบนี้ ดูจะเป็นโอกาสดีในการขยายตัวของ Amazon เพื่อที่จะสร้างความแตกต่าง และเน้นให้ลูกค้าเห็นความสำคัญของสินค้า Amazon ทำการตลาดกับบริการเสริมนี้ ทั้งลูกค้าปัจจุบัน ผ่านทาง e-mail เและกับลูกค้าใหม่ผ่านทางการโฆษณาทั่วไปประโยชน์จากทางเลือกนี้ คือ Amazon จะสามารถขยายบริการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งไม่เพิ่มต้นทุน และยังได้ประโยชน์อีกมากจากบริการด้านนี้อย่างมาก โดย Amazon จะสามารถดึงดูดลูกค้าใหม่เข้ามาชม web เพิ่มขึ้นและอาจซื้อสินค้าและบริการเพิ่มขึ้นอีก Amazon ได้เรียนรู้จากความผิดพลาดที่ผ่านมาและความสำเร็จที่ได้มา จึงทำให้ Amazon สามารถสร้างตลาดที่ถูกต้องตรงเป้าหมาย แต่อย่างไรก็ตาม การเปิดระบบประมูลออนไลน์ อาจจะทำให้ Amazon ต้องแข่งกันเองระหว่างสินค้าของตนเองกับสินค้าจากคู่ค้าพันธมิตร อีกประการหนึ่งคือ กลุ่มลูกค้ากลุ่มใหญ่ยังเป็นลูกค้าอยู่กับบริษัท online ที่ทำกำไรได้ดีเช่น eBay ซึ่งลูกค้าที่มีความภักดีสูง อาจลังเลที่จะเปลี่ยนมาใช้บริษัทคู่แข่ง ปัญหานี้สามารถแก้ไขโดย ตั้งบริการประมูล online ที่แยกต่างหากออกไปในส่วนอื่นของ website หรือ ตั้ง web address สำหรับบริการ online นี้โดยเฉพาะเลย และเพื่อเป็นการดึงลูกค้า Amazon ควรมีการตั้งโครงสร้างราคาในระดับที่ต่ำกว่าของ eBay
5. Bezos พยายามสร้างกำไรจากการดำเนินงาน โดยตัดค่าใช้จ่าย โดยเฉพาะค่าโฆษณาเขาพิจารณากำจัดค่าใช้จ่าย โฆษณาในทีวี และวิทยุ แล้วมุ่งใช้สื่อที่ไม่แพง และการส่งโฆษณาทาง e-mail และการเตือนความจำลูกค้า การตัดรายจ่ายดังกล่าว พร้อมกันกับการประหยัดต้นทุนอื่นๆ ส่งผลดีต่อมา คือในสิ้นปี 02 Amazon สามารถทำกำไรได้เป็นครั้งแรก

What are the tradeoffs ?

Amazon.com ทำการดำเนินธุรกิจแบบที่เรียกว่า “พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์” หรือ E-commerce โดยมีกลยุทธในการดำเนินเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นลูกค้ารายบุคคล หรือ บริษัทคู่ค้า กลยุทธในการดำเนินงานของอเมซอนได้สร้างผลกำไรให้อเมซอนแต่อย่างไรก็ตามก็นำมาถึงข้อเสียบางประการให้แก่อเมซอน ดังนี้
• Amazon มีระบบการสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ลูกค้า โดย Amazon จะรับประกันคุณภาพเพื่อปกป้องลูกค้าที่ดี แม้ว่าจะมีประโยชน์มากจากบริการนี้ แต่ในอนาคตอาจมีข้อเสียเกิดขึ้นได้ เช่น ร้านคู่ค้าใน Z shops อาจขายสินค้าคุณภาพต่ำลง เสียภาพพจน์ Amazon และเป็นการแข่งขันกับสินค้าของ Amazon เอง และแม้จะมีการรับประกัน แต่ความเสียหายที่เกิดขึ้นก็อาจสร้างข่าวเสียชื่อเสียงได้ สุดท้ายการให้บริการแบบนี้อาจทำให้ Amazon เสียความสามารถหลัก คือการขายของตนเองไปได้
• กลยุทธการประมูล online โดย Amazon จะสามารถขยายบริการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งไม่เพิ่มต้นทุนการตั้งต้นหรือการพัฒนา นอกจากนั้นยังได้ประโยชน์อีกมากจากส่งเสริมบริการด้านนี้อย่างมาก Amazon จะสามารถดึงดูดลูกค้าใหม่เข้ามาชม web เพิ่มขึ้นและอาจซื้อสินค้าและบริการเพิ่มขึ้นอีก แต่ในแง่ข้อเสีย คือ ประการแรก ในทางเลือกนี้ Amazon ต้องแบ่งเป็นสินค้าของตนเอง ทั้งการแข่งจากคู่ค้าพันธมิตร และผู้เข้าร่วมประมูล ประการที่ สองคือ มีกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหญ่ ที่ยังเป็นลูกค้าอยู่กับบริษัท online ที่ทำกำไรได้ดี เช่น eBay ที่มีความภักดีสูงและอาจลังเลที่จะเปลี่ยนมาใช้ Amazon แต่อย่างไรก็ตาม ทางออกของปัญหาข้อแรก คือ การตั้งบริการประมูล online ที่แยกต่างหากออกไปในส่วนอื่นของ website แยกออกไปจากทิศทางการค้าปลีกที่เป็นอยู่ หรือ ตั้ง web address สำหรับบริการ online นี้โดยเฉพาะ ทางออกของข้อสอง ก็คือ เพื่อสร้างตลาดการประมูลให้โตขึ้น Amazon เองควรเป็นทางเลือกที่ถูกกว่า eBay ควรมีการตั้ง (ราคา) โครงสร้างราคา ในระดับที่ต่ำกว่าของ eBay
• กลยุทธ B2B หรือ Business to Business เป็นการแลกเปลี่ยนของ Supplier ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และ ผู้ค้าปลีก นำมาใช้ร่วมกัน ประโยชน์ของทางเลือกนี้คือ Amazon จะสามารถทำการตลาดได้กับบริการประเภทนี้ได้ง่าย สู่พันธมิตรคู่ค้าต่างๆ ที่ทำธุรกิจด้วย ด้วยการให้พันธมิตรคู่ค้าต่างๆ ทั้ง Supplier ผู้จัดจำหน่ายเข้าร่วมในการแลกเปลี่ยนทาง Online จะสามารถทำให้คู่ค้าทางธุรกิจเหล่านั้น บรรลุ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพที่เกิดขึ้นนี้จะแปลงมาเป็นราคาที่ถูกลงแก่ลูกค้าของ Amazon แต่อย่างไรก็ตาม การที่ Amazon จะต้องเข้ามาสู่ธุรกิจที่ต้องการ การบริการลูกค้าอย่างยิ่งมากกว่าในสายธุรกิจอื่นๆ เพราะมาจากจำนวนเม็ดเงินที่สูงในการทำธุรกรรม เช่นเดียวกับการเสนอรายละเอียดลักษณะของสินค้า ที่มีมากมาย ข้อเสียต่อมา ก็คือเรื่องการดำเนินกระบวนการชำระเงินที่เกี่ยวกับการขนส่งสินค้าและการรับสินค้าเนื่องจากใช้การแลกเปลี่ยนแบบ B2B จะมีกระบวนการดังกล่าวเกิดขึ้นจำนวนมาก อาจเป็นจุดอ่อนที่ต้องระวังความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นได้
ทางออกในข้อเสียแรก คือการตั้งฝ่ายบริการลูกค้าโดยเฉพาะ สำหรับแต่ ละหน่วยแลกเปลี่ยนแต่ละประเภทสินค้าไป ด้วยการมีผู้รับผิดชอบฝ่ายบริการลูกค้าโดยเฉพาะนี้จะสามารถรับมือกับธุรกรรมที่มีการแลกเปลี่ยนได้ทุกรูปแบบ ซึ่งพนักงานของ Amazon จะต้องสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีเยี่ยมกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง จะเป็นการช่วยระบุปัญหาต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้
ทางออกในข้อเสียที่สอง คือ การแยกฝ่ายออกเป็น 2 ประเภท หนึ่งคือ Amazon จะต้องใช้วิธีการบริการชำระเงินที่สามารถ เก็บเงินทั้งหมดไว้จนกว่าสินค้าจะถึงมือลูกค้า หรือ ณ ปลายทางในการแลกเปลี่ยนกันระหว่างหน่วยธุรกิจต่างๆ และทุกๆ ฝ่ายก็ได้รับความพึงพอใจ และเพื่อช่วยแสดงให้เห็นว่ามีความใส่ใจในการส่งสินค้า Amazon จะต้องใช้ความสัมพันธ์ที่มีกับ บริษัทขนส่งสินค้า เพื่อใช้ในการต่อรองเจรจา ตกลงให้ส่วนลด แก่หน่วยธุรกิจ ที่เป็นพันธมิตรต่างๆ ที่เข้ามาใช้การแลกเปลี่ยนดังกล่าว
ด้วยกลยุทธใหม่ๆที่ Amazon ได้ปรับเปลี่ยนนั้นจะพบว่ามีทั้งข้อได้เปรียบและเสียเปรียบ โดยแนวทางต่างๆนั้นมีจุดประสงค์ที่จะเพิ่มยอดขายและส่วนแบ่งทางตลาดในขณะที่ยังคงรักษาความเป็นผู้นำอยู่ได้ และยังทำให้บริษัท Amazon ได้ก้าวผ่านสถานการณ์เสี่ยงต่อการล้มละลาย และดำเนินธุรกิจผู้นำตลาดออนไลน์ในปัจจุบันนี้ได้อีกด้วย

How do you evaluate the case?

กรณีศึกษานี้จะเห็นว่า amazon.com เป็นบริษัทที่ได้รับการยอมรับเป็นอย่างมาก ในเรื่องของการขายสินค้าออนไลน์ให้เป็นที่รู้จักทั่วโลก โดยแสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะบางอย่าง และปัญหาการบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับการขายสินค้าออนไลน์ รวมทั้งได้แสดงให้เห็นถึงวิวัฒนาการของการขายสินค้าออนไลน์ ที่ปัจจุบันมีแนวโน้มการแข่งขันที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง
โดยจะพบว่า Amazon.com ได้เกิดปัญหาในการบริหารจัดการจนอาจส่งผลให้บริษัทล้มละลายได้ แต่ผู้บริหารได้นำกลยุทธ์ต่างๆเข้ามาใช้ในการบริหารจัดการ เพื่อให้องค์กรสามารถทำกำไรได้ภายใน 1 ปี จากการแก้ไขปัญหาครั้งนี้ได้แสดงให้เห็นถึงแนวคิดหลักขององค์กรที่สามารถสร้างแก่นหลักทางด้านลูกค้า (Core ability of marketing customer) คือการทำให้ลูกค้ามีความพึงพอใจและกลับมาใช้บริการอีก อาจกล่าวได้ว่าลูกค้าเป็นเพียงปัจจัยเดียวที่ Amazon.com คำนึงถึงในการกำหนดกลยุทธ์ต่างๆ โดยจะไม่ใส่ใจกับปัจจัยอื่นๆ ทิศทางในการดำเนินงานของบริษัทได้ตอกย้ำค่านิยม “การให้ความสำคัญกับลูกค้า” ให้ฝังรากลึกอยู่ในองค์กร ซึ่งเป็นผลให้ Amazon ยังคงความโดดเด่นเน้นการบริการลูกค้า และมียอดขายจากความจงรักภักดีจากลูกค้าสูง ซึ่งการแข่งขันในปัจจุบันแสดงให้เห็นว่าความจงรักภักดีของลูกค้า ถือเป็นคุณค่าที่ใช้ได้จริงมายาวนาน