บริษัทที่ปรึกษาแห่งนี้ เป็นกิจการที่แยกตัวออกมาจาก Anderson Worldwide และได้ประกาศใช้ชื่อบริษัท Accenture อย่างเป็นทางการ เมื่อต้นปี 2001 ที่มาของชื่อบริษัทใหม่ของกิจการมาจากคำว่า accent บวกกับ future ที่มีความหมายว่า เป็นการมุ่งสู่อนาคต ธุรกิจหลักของการเป็นบริษัทที่ปรึกษาแห่งนี้อยู่ที่ การเป็นที่ปรึกษาด้านการจัดการและเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกิจการด้าน e-business ที่เป็นยุทธศาสตร์ในเชิงรุกที่บริษัทที่ปรึกษาแห่งนี้ได้มุ่งเน้นมาตลอดในช่วงหลายปีนี้ นอกเหนือไปจากการร่วมมือกับเจ้าของเทคโนโลยี อาทิ ไมโครซอฟท์ ที่ถือว่าเป็นสิ่งจำเป็นแล้ว Accenture ยังมีศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีเป็นของตัวเองถึง 2 แห่ง ตั้งอยู่ในซิลิกอน วัลเล่ย์ และที่ Sophia Antipolis เทคโนโลยีล่าสุดที่เกิดจากการแสวงหาไอเดียใหม่ๆ คือ pocket bargain finder เป็นระบบที่ใช้สำหรับการสร้าง "เครื่องมือ" ที่เอื้ออำนวยความสะดวกในการซื้อขายสินค้าทางอินเทอร์เน็ต ทั้งในการสร้างฐานข้อมูล การเช็กราคาสินค้า หรือสั่งซื้อสินค้าทางอินเทอร์เน็ต
ความพยายามในการสร้างความโดดเด่นในเรื่องของเทคโนโลยี ไม่ใช่เพราะ Accenture ต้องการเป็นผู้ผลิตซอฟต์แวร์ เป็นเพราะพวกเขาต้อง "คิด" ล่วงหน้าให้ได้ก่อนลูกค้าไป 1 step ที่เป็นเรื่องจำเป็นสำหรับบริษัทที่ปรึกษาโดยเฉพาะอย่างยิ่งบนสังเวียนของ e-business ที่ไม่มีสูตรสำเร็จที่ตายตัว จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้อง "คิด" หา solution ใหม่ๆ ให้กับลูกค้าอยู่ตลอดเวลาด้วยเหตุนี้เอง Accenture จึงต้องทำตัวเป็น venture capital หรือศัพท์ที่พวกเขาใช้เรียกตัวเองว่า เป็น "เทคโนโลยีเวนเจอร์" ให้เงินสนับสนุนบรรดาบริษัทดอทคอมที่เพิ่งเริ่มต้นกิจการ ซึ่งเวลานี้มีประมาณ 200 บริษัท หนึ่งในนั้นก็คือ บริษัท chem connect ทำธุรกิจตลาดกลางอิเล็กทรอนิกส์ หรือ market place ในโลกอินเทอร์เน็ต สำหรับในไทย ยังไม่มีรายชื่อว่า บริษัทดอทคอมของไทยรายไหนจะได้รับการสนับสนุนจาก เทคโนโลยี เวนเจอร์รายนี้ จะมีก็แต่ในสิงคโปร์ เพราะแน่นอนว่า สิ่งที่พวกเขาต้องการจากบรรดาดอทคอมเหล่านี้ ไม่ใช่เว็บไซต์ที่มี page view ดีๆ แต่ต้องเป็น application ที่ใช้ประโยชน์ได้จริงในโลกของธุรกิจตามแนวทาง e-business นั่นเอง
การทำงานร่วมกับบริษัทดอทคอมทั่วโลก จึงเป็นเรื่องจำเป็นสำหรับที่นี่ ถึงกับมีคำกล่าวที่ว่า ทุกๆ 4 ชั่วโมง ระบบของ Accenture จะเกิดขึ้นในโลก หนึ่งในระบบแอพพลิเคชั่นนั้นก็คือ ระบบ billing system ที่บริษัทผู้ประกอบธุรกิจสื่อสารมากกว่าครึ่งหนึ่งใน 20 บริษัทรายใหญ่ที่ใช้ระบบบิลลิ่ง ซิสเต็มที่ Accenture คิดค้นขึ้นมาเป็นเรื่องจำเป็นที่บริษัทที่ปรึกษาแห่งนี้ จะต้องมีระบบจัดการสำนักงานที่ถูกออกแบบมาเพื่อความคล่องตัวในการทำงาน สามารถประยุกต์เข้ากับการนำไอทีเป็นเครื่องมือได้อย่างลงตัว เพราะนี่จะเป็นแบบจำลองในอีกแง่มุมที่จะสะท้อนความเป็นที่ปรึกษาในโลกของ e-business ได้เป็นอย่างดี
History
ในปีค.ศ. 2001 บริษัท Andersen Consulting เดินหน้าอย่างห้าวหาญในการแยกตัวจากบริษัทแม่ Arthur Andersen โดยเปลี่ยนชื่อบริษัท (เปลี่ยนชื่อแบรนด์) เป็น Accenture องค์กรใหม่แห่งนี้มีอนาคตที่สดใส อย่างไรก็ตามองค์กรยังต้องเผชิญกับความท้าทายในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศรูปแบบใหม่เพื่อสนับสนุนให้เป็นองค์กรระดับสากล ที่จะให้คำปรึกษาในด้านเทคโนโลยีผู้นำ Frank Modruson, CIO ของบริษัท Accenture และบุคคลสำคัญที่รับผิดชอบผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีในปี 2002 Frank วางแผนเกี่ยวกับโครงสร้างเทคโนโลยีรูปแบบใหม่เพื่อใช้ทดแทนระบบขับเคลื่อนองค์กร (legacy system)ของบริษัท Arthur Andersen (ดูตารางที่ 1 ข้อมูลโครงสร้างด้านไอทีของบริษัท Accenture)
ต้องทำการตัดสินใจที่ยากลำบาก บริษัท Accenture ควรจัดการฐานงานเทคโนโลยี (Technology Platform) ด้วยวิธีการกระจายอำนาจหรือไม่ ซึ่งแต่ละประเทศจะเลือกฐานงานไอทีของตนเอง และมีอำนาจในการปกครองตนเองเพื่อดำเนินการเอง หรือบริษัทควรจะใช้วิธีการลูกผสม ซึ่งแอพพลิเคชั่นมาตรฐานเดิมจะทำงานทั้งกิจการ แต่จะถูกควบคุมโดยอิสระจากสำนักงานแต่ละแห่ง หรือ Accenture ควรกระตุ้นวิธีการ “บริษัทเดียว” และเน้นปฏิบัติระบบหลักที่สำคัญ (critical system) แบบรวมไปที่ศูนย์กลาง โดยสำนักงานจะเชื่อมโยงระหว่างกันบนฐานงานซอฟท์แวร์ เช่นเดิม ยิ่งไปกว่านี้ บริษัทควรคงแนวคิดเก่าด้านไอทีในฐานะที่เป็น หน่วยต้นทุน (cost center) ที่จะสร้างคุณค่าให้แก่องค์กร คำถามเหล่านี้ และคำตอบจาก Modruson และทีมของเขา ขับเคลื่อนคณะ CIO ของบริษัท Accenture ที่รับผิดชอบหนึ่งในการปรับเปลี่ยนองค์กรด้านไอทีที่น่าจับตามองที่สุดในองค์กรระดับสากลเมื่อไม่นานมานี้
ประวัติความเป็นมาของบริษัท Accenture
บริษัทด้านบัญชี Arthur Andersen ก่อตั้งในปี 1913 เพื่อตอบรับข้อกำหนดของกฎหมายภาษีใหม่ เมื่อมีการก่อตั้ง Federal Reserve System (แผนการธนาคารของสหรัฐ) ขึ้นในปีเดียวกัน เมื่อบริษัท Andersen ขยายกิจการไปทั่วโลก ในปี 1954 บริษัทตัดสินใจที่จะสร้างความแตกต่างไปจากคูแข่งโดยการให้บริการที่ปรึกษาภายในวิถีการตรวจสอบบัญชี
ในปี 1989 บริษัท Arthur Andersen ตัดสินใจแยกธุรกิจออกเป็นสองภาคได้แก่ Andersen Consulting ที่รับผิดชอบกิจกรรมด้านที่ปรึกษาของบริษัท และ Arthur Andersen ซึ่งยังคงให้บริการตรวจสอบด้านการเงิน เนื่องจากการเติบโตอย่างมั่นคงของ Andersen Consulting จึงเกิดแผนกขึ้นสองแผนก การบริการด้านบัญชีของบริษัทกลายเป็นสินค้าอย่างหนึ่ง ในขณะที่ การบริการด้านที่ปรึกษาของบริษัทเป็นที่ร้องขอและมีคุณค่าต่อลูกค้าทั่วโลก เมื่อ Andersen กลายเป็นผู้ให้บริการติดตั้ง SAP ซอฟท์แวร์ผู้นำทางธุรกิจ Andersen Consulting รู้สึกว่าการใช้ซอฟท์แวร์ SAP เป็นกิจกรรมภายในขอบเขตทางธุรกิจ ตัวแทนขายจาก Andersen และ Andersen Consulting พบว่าพวกเขาเองขายการบริการให้แก่ผู้บริหารระดับสูงเช่นเดิมที่หลายครั้งหลายครา
ในเดือนธันวาคมปี 1997 Andersen Consulting เริ่มพยายามแยกแผนกที่ปรึกษาออกจากบริษัทตรวจสอบทางการเงิน เมื่อวันที่ 7 เดือนสิงหาคมปี 2000 มีการตัดสินใจจากที่ประชุม Andersen Consulting จะจ่ายเงิน $ 1,000 ล้านให้แก่ Andersen และจะยกเลิกชื่อเพื่อแลกกับการเป็นอิสระจากกัน เมื่อวันที่ 1 มกราคม 2001 Andersen Consulting เลือกใช้ชื่อ Accenture ด้วยโครงการโฆษณาสร้างชื่อแบรนด์ใหม่มูลค่า $ 175 ล้าน ตั้งแต่นั้นมาองค์กรที่ปรึกษาด้านบริหารที่ใหญ่ที่สุดในโลกจึงได้ถือกำเนิดขึ้น เมื่อวันที่ 19 กรกฎาคม 2001 เกิดการเคลื่อนไหวตามมา โดยมี IPO 12 % ในหุ้นของบริษัท ซึ่ง Accenture สร้างรายได้ $ 1,700 ล้าน
ประวัติความเป็นมาด้านไอทีที่ Accenture
ตั้งแต่การก่อตั้งในปี 2001 Accenture เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีรายได้ต่อปี $11,000 ล้าน มีพนักงาน 75,000 คน และมีสำนักงานมากกว่า 50 แห่งทั่วโลก โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพเป็นกุญแจสำคัญที่จะรวมบริษัทระดับสากลแห่งใหม่นี้ ความรู้ต้องกระจายไปทั่วโดยอิสระทั่วทั้งสานธุรกิจในประเทศและการทำอุตสาหกรรม และข้อมูลทางการเงินที่ถูกต้องแม่นยำจำเป็นต้องตอบสนองความต้องการของบริษัทมหาชน
เพื่อสนับสนุนการเปิดตัวครั้งแรกขององค์กรในฐานะกิจการอิสระ Accenture มีสิทธิที่จะใช้โครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีของ Andersen เป็นเวลา 1 ปี Accenture มีเวลาสั้นมากที่จะสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่เป็นของตนเอง งานที่ซับซ้อนคือข้อเท็จจริงที่เทคโนโลยีของ Andersenเอง ขาดแคลนในหลายๆทาง ดังนี้:
• เนื่องจาก Andersen เป็นองค์กรที่ก่อตั้งมายาวนาน ระบบของ Andersen ประกอบไปด้วย โปรแกรมประยุกต์ legacy ซึ่งไม่พร้อมเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน
• เนื่องจากฐานงานซอฟท์แวร์ที่ล้าสมัย ระบบและฐานข้อมูลสำคัญไม่อาจเข้าถึงได้โดยผ่านอินเตอร์เน็ต จำเป็นต้องใช้เครือข่ายส่วนตัวที่มีราคาแพงสำหรับงานนี้ และข้อมูลทางการเงินมักต้องได้รับการรวบรวมผลด้วยมือจากสำนักงานแต่ละที่
• ตลอดหลายปีที่ผ่านมา สำนักงานของ Andersen ทั่วโลกเลือกใช้ระบบซอฟท์แวร์ทรัพยากรมนุษย์และซอฟท์แวร์บัญชี ซึ่งทำให้เกิดความซับซ้อนในการทำให้สถานะขององค์กรทันสมัยในแต่ะครั้ง
ในฐานะที่เป็นบริษัทที่ภาคภูมิใจในการให้คำปรึกษาด้านเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำและวิถีปฏิบัติอันเป็นเลิศในการใช้งานด้านไอที Accenture จำเป็นต้องแก้ไขประเด็นปัญหาเหล่านี้โดยคำนึงถึงวิถีปฏิบัติภายในองค์กร (ดูตารางที่ 2 สำหรับโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีก่อนการปรับเปลี่ยน)
Business Model
หมายถึง วิธีการที่องค์กรคิดค้นขึ้นมาเพื่อประยุกต์ใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างเต็มที่ อันจะก่อให้เกิดผลกำไรสูงสุดและเพิ่มมูลค่าของสินค้าและบริการ ซึ่งบริษัท Accenture ได้นำมาประยุกต์ใช้ดังต่อไปนี้
1. Value Proposition ทำไมลูกค้าถึงเลือกใช้เรา?
1.1. สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทได้ 30-40%
1.2. จัดลำดับการให้บริการตามความสำคัญของการทำธุรกิจ (spending with business priorities)
1.3. นำเทคโนโลยีทั้ง Soft ware และ Hardware เข้ามาช่วยในการดำเนินธุรกิจ
1.4. ลดต้นทุนในการดำเนินธุรกิจ 50-60%
2. Revenue Model แหล่งรายได้หลักขององค์กร
2.1. การบริการให้คำปรึกษา (Consulting Service)
จากประสบการณ์ของการเป็นที่ปรึกษา14,000 บริษัทชั้นนำ Accenture สามารถให้คำปรึกษาการบริหารจัดการใหแก่ลูกค้าเกี่ยวกับปัญหาทางธุรกิจที่มีความสำคัญของพวกเขาจากความเข้าใจกลยุทธ์และผ่านการดำเนินงานเพื่อนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมและมีประสิทธิภาพสูง
2.2. บูรณาการระบบและบริการเทคโนโลยี (System Integration & Technology Service)
Accenture สามารถให้คำปรึกษาและบูรณาการระบบที่มีความซับซ้อนและมีความสำคัญของลูกค้า ก่อให้เกิดนวัตกรรมและสร้างโอกาศเพื่อนำไปสู่การมีประสิทธิภาพสูงสุด Accenture มีประสบการณ์มากกว่า 30 ปีในการบูรณาการระบบ ร่วมงานกับ 70 บริษัทในนิตยาสาร Fortune ใน 18 อุตสาหกรรมและ 128 ประเทศ พร้อมด้วยบุคลากรและองค์ความรู้ที่เชี่ยวชาญในการจัดการระบบดังกล่าว
2.3. บริการ Outsourcing (Outsourcing Service)
ธุรกิจที่สมบูรณ์แบบ ผู้ประกอบการไม่จำเป็นจะต้องเป็นผู้ลงมือเองทั้งหมด การจ้างงานแบบ outsource ถือเป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่จะช่วยให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้ในเวลาที่รวดเร็วยิ่งขึ้น การจัดตั้งบริษัทและดำเนินกิจการทำธุรกิจนั้น ผู้ประกอบการจำเป็นที่จะต้องสร้างแผนกหรือฝ่ายต่างๆขึ้นมารองรับการทำงานของบริษัทเป็นจำนวนที่ค่อนข้างจะมาก เช่น ฝ่ายดูแลข้อมูลสารสนเทศ ฝ่ายโฆษณาและประชาสัมพันธ์ ฯลฯ เป็นต้น ซึ่งแต่ละฝ่ายที่ผู้ประกอบการจะต้องจัดตั้งนั้นมีต้นทุนการดำเนินงานเฉพาะตัวที่ค่อนข้างจะสูงและอาจจะไม่คุ้มค่าสำหรับธุรกิจที่มีขนาดเล็ก จึงทำให้การจ้างงานแบบ outsource หรือ การจ้างลูกจ้างชั่วคราวนั้น เป็นทางเลือกที่น่าสนใจมากสำหรับการทำธุรกิจในยุคนี้ นอกจากนี้ยังช่วยให้ธุรกิจลดต้นทุนค่าใช้จ่าย เมื่อเทียบกับการตั้งแผนกใหม่หนึ่งแผนก, ไม่ต้องเสียเวลาฝึกอบรมพนักงานและได้พนักงานมืออาชีพ นอกจากนี้ยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทและเพิ่มความน่าเชื่อถือห้แก่ลูกค้า เนื่องจากพนักงานของ Accenture ล้วนแต่มีประสบการณ์และมีความชำนาญในการดำเนินงานโดย Accenture มีพนักงานระดับเชี่ยวชาญ 85,000 คนที่ทำงานทั่วโลก
2.4. การดำเนินงานในอุตสาหกรรม (Industry Expertise)
Accenture ให้บริการและแก้ปัญหาให้แก่ 17 กลุ่มอุตสาหกรร มุ่งเน้นในอุตสาหกรรมโดยผู้เชี่ยวชาญของ Accenture ด้วยความเข้าใจวิวัฒนาการของอุตสาหกรรม, ปัญหาทางธุรกิจและเทคโนโลยี ทำให้Accenture นำเสนอแนวทางที่เหมาะกับธุรกิจของลูกค้าแต่ละราย
3. Market Opportunity
จากข้อมูลรายได้ของบริษัทที่อยู่ในกลุ่ม IT Service ในปี 2008 (ตารางด้านล่าง) ซึ่งมีรายได้รวมเท่ากับ $806 billion ถึงแม้ว่า Accenture จะมีรายได้เป็นอันดับ 3 ของตลาดในกลุ่มนี้คือ $24billion แต่เมื่อเทียบเป็นเปอร์เซนต์ก็มีส่วนแบ่งการตลาดเพียง 2.9% เท่านั้น ดังนั้นแสดงให้เห็นว่าตลาดในกลุ่ม IT Service เป็นตลาดที่ใหญ่และมีคู่แข่งในธุรกิจนี้ค่อนข้างมาก เพราะมีส่วนแบ่งตลาดเพียง 2% ก็ติดอันดับ 1 ใน 5 แล้ว จากข้อมูลดังกล่าวทำให้เรารู้ว่า Accenture จะต้องพัฒนาตังเองขึ้นเพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาดที่ยังมีอยู่อีกกว่า 97% จากบริษัทอื่นมาให้ได้ และในทางกลับกันก็จะต้องพยายามรักษาฐานลูกค้าเดิมของตัวเองเอาไว้ให้ได้เช่นกัน เนื่องจากบริษัทคู่แข่งก็ต้องคิดเช่นเดียวกับเรา
4. Competitive Environment
บริษัท Accenture เป็นหนึ่งในผู้นำกลุ่มธุรกิจการตลาดเชิงวิเคราะห์และปฏิรูปบริษัท โดยกลยุทธ์ของ Accenture ที่จะนำมาให้ลูกค้าและพาร์ตเนอร์ คือ การขยาย ช่องทางการบริการ ในธุรกิจที่ตนเองถนัด ได้แก่ ธุรกิจที่ปรึกษาเทคโนโลยี การรับดำเนินการ outsourcing โดย Accenture ได้มีการเปลี่ยนแปลงองค์กรใหม่ด้วยการพยายามเปลี่ยนเพื่อให้เข้ากับความต้องการของตลาดและตอบสนองให้กับลูกค้า ด้วยการให้บริการลูกค้าเพื่อที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงในตลาดได้Accenture ได้รับการตอบสนองต่อการให้บริการลูกค้าในหลากหลายธุรกิจแต่ก็มีอีกหลากหลายบริษัทที่ใช้บริการที่ปรึกษาจากบริษัทอื่นๆที่อยู่ในกลุ่มธุรกิจนี้
บริษัทในกลุ่มธุรกิจการตลาดเชิงวิเคราะห์ที่สำคัญ ได้แก่บริษัท HP Enterprise Service และ บริษัท International Business Machine (IBM) โดยบริษัท IBM จะมีส่วนแบ่งทางตลาดสูงที่สุด โดยในปี 2008 มีรายได้ $58.9พันล้าน คิดเป็น 7.3 เปอร์เซ็นต์ของส่วนแบ่งการตลาด, ตามด้วยเอชพี โดยมีรายได้ $38.6พันล้าน คิดเป็นส่วนแบ่งการตลาดร้อยละ 4.8 (หลังจาก HP ซื้อ EDS) และ Accenture จะมีส่วนแบ่งเป็นลำดับที่สาม โดยมีรายได้ที่ $23.7 พันล้าน และมีส่วนแบ่งที่ 2.9 เปอร์เซ็นต์ ที่น่าสนใจก็คือ บริษัท Accenture มีการเติบโตในอัตราที่สูงที่สุดในตลาดเดียวกัน ที่ 19.7 เปอร์เซ็นต์ โดย IBM และ HP มีอัตราการโตตามลำดับ
5. Competitive Advantage
International Business Machines (IBM) เป็นผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์และบริการคอมพิวเตอร์ชั้นนำของโลกมีการให้บริการฮาร์ดแวร์และหน่วย บริการที่ปรึกษาในหลากหลายธุรกิจและให้บริการลูกค้าในอุตสาหกรรมมากที่สุด IBM ยังเป็นหนึ่ง ในผู้ให้บริการซอฟต์แวร์รายใหญ่ที่สุดของทั้งนักธุรกิจและเซมิคอนดักเตอร์ Hewlett – Packard เป็นผู้ผลิตฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์และบริการทางด้านไอทีครอบคลุมมากที่สุดเช่นกัน ผลิตภัณฑ์ ของบริษัท ได้แก่ เครื่องคอมพิวเตอร์ เซิร์ฟเวอร์ อุปกรณ์จัดเก็บข้อมูล เครื่องพิมพ์และอุปกรณ์เครือข่าย หน่วยบริการของบริษัทฯ ให้บริการด้านไอทีและกระบวนการทางธุรกิจ, พัฒนาโปรแกรมประยุกต์ และการจัดการการให้คำปรึกษารวมระบบและบริการด้านเทคโนโลยีอื่น ๆรวมถึงการจัดการองค์กรไอที, การจัดการข้อมูลทางธุรกิจและผู้ให้บริการการสื่อสารระดับการใช้งาน บริษัท ตลาดให้กับผู้บริโภค, ธุรกิจ, หน่วยงานภาครัฐและโรงเรียนในกว่า 170 ประเทศ ข้อได้เปรียบของ IBM และ HP คือ ทั้งสองบริษัทมีการผลิตฮารต์แวร์และซอฟต์แวร์ของตัวเอง ทำให้ไม่ต้องไปหา vendor อื่น แต่การที่ Accenture ไม่ได้ทำการผลิตเอง จึงทำให้พวกเขา ไม่ขึ้นอยู่กับฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่ ใช้ในการแก้ไข ปัญหาลูกค้าของพวกเขา แต่ Accenture มีความสัมพันธ์กับผู้ขายต่างๆทำให้สามารถแนะนำสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้าของพวกเขาโดยไม่อคติกับผลิตภัณฑ์ของบริษัทแม่ใด ๆ ขณะที่ IBM และ HP มีนโยบายที่สามารถแนะนำผลิตภัณฑ์ของบริษัท อื่นและซอฟแวร์หากเห็นว่าลูกค้ามีความเหมาะสมดีกว่า ที่จะแก้ปัญหาโดยรวม แต่อย่างไรก็ตามบริษัท HP และ IBM ก็ยังคงมีนโยบายที่จะพยายามผลักดัน ให้เกิดการใช้ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ของตัวเอง
จุดแข็งที่สำคัญที่สุดของ Accenture คือมีผู้บริหารที่มีความสัมพันธ์ที่ดีกับบริษัท ชั้นนำของโลก และรัฐบาลความสัมพันธ์เหล่านี้ขยายตลอดขึ้นไปยังซีอีโอและที่ประชุมคณะกรรมการ ทำให้ Accenture สามารถครอบครองตำแหน่งกลุ่มให้บริการด้านไอที แต่อย่างไรก็ตามบริษัทอื่นๆ เช่น HP และ IBM ก็มีแนวโน้มที่จะเชื่อมความสัมพันธ์ของพวกเขาร่วมกับองค์กรไอทีของบริษัทขนาดใหญ่เหล่านี้
6. Market strategy
6.1. ให้สินค้าและการบริการด้านไอที ถูกผลักดันด้วยความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากกว่าถูกผลักดันจากการตีความในสิ่งที่วิศวกรด้านไอทีประเมินผู้ใช้ว่าต้องการอะไรในอนาคต
6.2. ให้ระดับการบริการที่ชัดเจนและตรวจสอบได้ สำหรับสินค้าและการบริการด้านไอทีที่มอบให้ ระดับการบริการที่เหมาะสมน่าจะถูกกำหนดโดยสิ่งที่ผู้ใช้ต้องการ สิ่งเหล่านี้จะสามารถแข่งขันกับระดับการบริการที่เป็นของบริษัทผู้เชี่ยวชาญรายอื่นและจะเป็นมาตรฐานในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องดังที่เป็นเส้นโค้งการเรียนรู้และเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพมากกว่า
6.3. เมื่อถึงเวลาเหมาะสม จะให้การบริการในระดับต่างๆสำหรับเทคโนโลยี จะมีการกำหนดราคาให้แก่การบริการในแต่ละระดับโดยลูกค้าจะเลือกสิ่งที่ตอบสนองพวกเขาได้ดีที่สุดและมักจ่ายเพื่อสนับสนุนการซื้อขาย
6.4. Accenture พยายามสร้างความสามารถทางเทคโนโลยีที่จะทำให้ที่ปรึกษาและบุคคลากรให้เข้าถึงข้อมูลและความรู้ “ทุกที่ทุกเวลา” ความจำเป็นเชิงกลยุทธ์นี้ถูกผลักดันทางข้อเท็จจริงที่ว่า 75% ของพนักงานของ Accenture ใช้เวลาทำงานนอกสำนักงานที่สถานที่ที่ลูกค้าอยู่หรือเดินทาง ที่ปรึกษาจำเป็นต้องติดต่อกันในขณะที่ต้องเดินทางไปในที่ต่างๆ ไม่ว่าจะไปหาลูกค้า หรือไปที่สนามบิน สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันนี้ทำให้เกิดการติดต่อแบบไร้สาย และทางเทคโนโลยีอื่นๆ
7. Management Team
การวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็ง : SWOT
• Strengths จุดแข็ง
o การให้บริการส่งเสริมธุรกิจ ที่หลากหลาย ทั้งในด้านการวางโครงสร้างพื้นที่ฐานทาง IT เป็นที่ปรึกษาในระบบที่มีความซับซ้อนและสำคัญ, บริการ Outsourcing ที่มีความเชี่ยวชาเฉพาะด้าน รวมถึงการให้บริการส่งเสริมธุรกิจ ในการแก้ไขประเด็นปัญหาที่ซับซ้อนมุ่งไปสู่การดำเนินงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ
o การให้บริการทั่วโลก Global reach and scale
o มีความเข้มแข็งทางการเงินโดยสามารถดูได้จากการทำกำไรในปี 2009 ที่มีรายได้ถึง 21.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ
• Weakness จุดอ่อน
o การที่ Accenture ยังคงต้องพึ่งพาบริษัทพัฒนาโปรแกรมอย่างเชน่ Microsoft หรือ SAP ในการดำเนินงาน
• Opportunity โอกาส
o การเติบโตของอุตสาหกรรม IT Outsourcing และ IT Services
o การเติบโตของธุรกิจในรูปแบบใหม่ๆ เช่นธุรกิจการสื่อสาร, ธุรกิจคมนาคม เป็นต้น ที่ต้องพึ่งพาและนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้งานให้องค์กรสามารถแข่งขันในธุรกิจได้
• Treats อุปสรรค
o การชลอตัวของระบบเศรฐกิจ เนื่องจากการลงทุนในระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมีงบประมาณที่ค่อนข้างสูง
o การเพิ่มกฏระเบียบของรัฐบาลในการดำเนินงานด้านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่อาจทำให้บางธุรกิจต้องประสบปัญหาในการดำเนินงาน
o ปัญหาของผู้รับเหมาช่วง Supplier หรือ Partnership ที่อาจสร้างปัญหาหรือความยุ่งยากให้แก่ Accenture ในอนาคตได้
What is the role of IT บทบาทของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ?
ความสำคัญของเทคโนโลยีมักมีองค์ประกอบทางการเมืองร่วมด้วย กล่าวคือ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่มีเสียงดังที่สุดเป็นคนออกคำสั่งเป็นอันดับแรกและคำสั่งต่อมาตามลำดับจนกว่าบริษัทจะใช้เงินงบประมาณหมด สำหรับงบประมาณด้านไอทีในปีนั้น มีการตัดสินใจด้านไอทีอื่นๆอีกมายโดยสำนักงานในแต่ละประเทศเกิดขึ้น การตัดสินใจดังกล่าวมีเจ้าหน้าที่ด้านไอทีผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งมักพัฒนาโปรแกรมประยุกต์เองเพื่อแก้ไขความต้องการที่เร่งด่วนด้วย Input เพียงเล็กน้อยจากผู้เชี่ยวชาญทั่วทั้งบริษัท วิธีการนี้ทำให้บริษัทยุ่งยากในการรวมข้อมูล, เกิดความฟุ่มเฟือยในการทำงานโครงสร้างพื้นฐานสนับสนุนและทำให้เจ้าหน้าที่ไม่สามารถให้บริการส่วนบุคคลและในระดับสากลได้ และไม่บรรลุ Economies of Scale (การประหยัดจากขณะการผลิต) อีกด้วย
ฝ่ายบริหารด้านไอทีของ Andersen ซึ่งกำลังเข้ามามีวิสัยทัศน์ที่แตกต่าง ได้แก่ การเสนอว่ากิจการของ Andersen ควรดำเนินการด้านไอทีไม่ใช่ในฐานะหน่วยต้นทุนแต่ควรเป็นในฐานะธุรกิจหนึ่ง ภายใต้แนวคิดนี้ฝ่ายไอทีมีหน้าที่รับผิดชอบดังต่อไปนี้
• ให้สินค้าและการบริการด้านไอที ถูกผลักดันด้วยความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากกว่าถูกผลักดันจากการตีความในสิ่งที่วิศวกรด้านไอทีประเมินผู้ใช้ว่าต้องการอะไรในอนาคต
• ให้ระดับการบริการที่ชัดเจนและตรวจสอบได้ สำหรับสินค้าและการบริการด้านไอทีที่มอบให้ ระดับการบริการที่เหมาะสมน่าจะถูกกำหนดโดยสิ่งที่ผู้ใช้ต้องการ
• ความสำคัญเรื่องการใช้จ่ายด้านไอทีจะถูกกำหนดโดยคณะผู้บริหารชั้น C จากฝ่ายต่างๆ ได้แก่ฝ่ายกลยุทธ์, ฝ่ายการเงิน, และฝ่ายเทคนิค ลำดับความสำคัญจะตอบสนองต่อคุณค่าทางเศรษฐกิจโดยตรงหรือความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่โครงการด้านไอทีแต่ละโครงการนำไปสู่องค์กรและนำการเมืองออกจากการตัดสินใจทางเทคโนโลยีซึ่งควรกระตุ้น ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
• เมื่อถึงเวลาเหมาะสม จะให้การบริการในระดับต่างๆสำหรับเทคโนโลยี จะมีการกำหนดราคาให้แก่การบริการในแต่ละระดับโดยลูกค้าจะเลือกสิ่งที่ตอบสนองพวกเขาได้ดีที่สุดและมักจ่ายเพื่อสนับสนุนการซื้อขาย
คณะ CIO ของ Accenture คิดถึงแก่นสำคัญของความสามารถด้านไอทีว่า ควรจะจัดการภายในองค์กรและควรจัดจ้างตัวแทนภายนอก นอกจากนี้ต้องคิดว่าการบริการที่จัดจ้างจากภายนอกควรจะมีแหล่งมาจากภายในหรือส่งไปอยู่ภายนอก
การเปลี่ยนแปลงในด้านไอทีดังกล่าวไม่ง่ายเลย มีการผลักดันไปข้างหลังจากแผนกต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มเจ้าหน้าที่ด้านไอทีที่รับรู้บทบาทของพวกเขาในฐานะ “การให้มุมมองทางเทคนิคที่เหนือกว่า” วิธีการใหม่นี้ทำให้เจ้าหน้าที่ไอทีต้องรับผิดชอบด้านต่างๆ ไม่เพียงเฉพาะด้านสถิติในการดำเนินงานเช่น Server Uptime แต่ต้องรับผิดชอบลูกค้าและตอบสนองระดับการบริการอีกด้วย
ข้อตกลงที่ Accenture มักร่างกับผู้ให้บริการฝ่ายที่สาม โดยปราศจากการบังคับเบี้ยปรับ Accenture ตรวจสอบราคากับผู้ให้บริการฝ่ายที่สามเพื่อมั่นใจว่าการบริการด้านไอทีที่ทางสำนักงานได้รับจะมีราคาที่ยุติธรรมและอยู่ในระดับโลก Accenture ยังคงตรวจสอบและวัดมาตรฐานของผู้ให้บริการฝ่ายที่สามเป็นระยะๆ และกำหนดราคา และผลงานมาตรฐาน ให้เป็นเป้าหมายภายในองค์กรสำหรับการให้บริการภายในองค์กรของ Accenture เอง
Who is the Stakeholder???? ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
กลุ่มของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับบริษัท แบ่งเป็น 4 กลุ่มดังนี้
1. ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และพนักงานบริษัท ซึ่งจะได้รับผลประโยชน์จากกำไรจากการดำเนินงานของบริษัท
2. ผู้ผลิตสินค้า คือผู้ที่จะได้รับผลประโยชน์จากยอดขาย ประกอบด้วย
2.1. Microsoft เลือก Application เช่น Window NT, Microsoft outlook, Microsoft office, SQL database
2.2. SAP เลือก Application ในด้านการเงินและทรัพยากรณ์มนุษย์
2.3. HP เลือก Hardware คอมพิวเตอร์และเชิร์เวอร์
2.4. Cisco สำหรับอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับเครือข่ายทั้งหมด
3. ลูกค้าผู้ใช้งาน
3.1. Business Intelligence เช่น Dongbu Steel: Competing Globally Essent: , Hansol Paper ,HVB Group
3.2. Customer Relationship Management เช่น Akzo Nobel Polymer Chemicals , Siam Cement Group, Heineken España S.A, LEGO Co
3.3. Finance and Performance Management เช่น KBC Bank & Insurance Group, Komatsu, Siemens, U.S. Army
3.4. HR Transformation and Talent Management เช่น Britannia Building Society, Volkswagen Scottish Queensland Government and Newcastle plc
3.5. Outsourcing เช่น P North America, BP North America, CABB Fujitsu Siemens Computers
3.6. Supply Chain เช่น Braskem, Daiichi Sankyo, Defense Logistics Agency, Roche, Hyundai Heavy Industries
3.7. Technologies and Integration เช่น Bayerischer Rundfunk, BG Group, Cegelec, Korean National Oil Co
4. คู่แข่งขัน
4.1. Deloitte Consulting LLP
4.2. HP Enterprise Services, LLC
4.3. International Business Machines Corp. IBM
What seem to be the issue and problem?
ตั้งแต่การก่อตั้งในปี 2001 Accenture เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีรายได้ต่อปี $11,000 ล้าน มีพนักงาน 75,000 คน และมีสำนักงานมากกว่า 50 แห่งทั่วโลก โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพเป็นกุญแจสำคัญที่จะรวมบริษัทระดับสากลแห่งใหม่นี้
เพื่อสนับสนุนการเปิดตัวครั้งแรกขององค์กรในฐานะกิจการอิสระ Accenture มีสิทธิที่จะใช้โครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีของ Andersen เป็นเวลาหนึ่งปี Accenture มีเวลาสั้นมากที่จะสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่เป็นของตนเอง งานที่ซับซ้อนคือข้อเท็จจริงที่เทคโนโลยีของ Andersenเอง ขาดแคลนในหลายๆทาง ดังนี้:
• เนื่องจาก Andersen เป็นองค์กรที่ก่อตั้งมายาวนาน ระบบของ Andersen ประกอบไปด้วย โปรแกรมประยุกต์ legacy ซึ่งไม่พร้อมเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน
• เนื่องจากฐานงานซอฟท์แวร์ที่ล้าสมัย ระบบและฐานข้อมูลสำคัญไม่อาจเข้าถึงได้โดยผ่านอินเตอร์เน็ต จำเป็นต้องใช้เครือข่ายส่วนตัวที่มีราคาแพงสำหรับงานนี้ และข้อมูลทางการเงินมักต้องได้รับการรวบรวมผลด้วยมือจากสำนักงานแต่ละที่
• ตลอดหลายปีที่ผ่านมา สำนักงานของ Andersen ทั่วโลกเลือกใช้ระบบซอฟท์แวร์ทรัพยากรมนุษย์และซอฟท์แวร์บัญชี ซึ่งทำให้เกิดความซับซ้อนในการทำให้สถานะขององค์กรทันสมัยในแต่ะครั้ง
เวลาในการปรับเปลี่ยน
Accenture พยายามสร้างความสามารถทางเทคโนโลยีที่จะทำให้ที่ปรึกษาและบุคคลากรให้เข้าถึงข้อมูลและความรู้ “ทุกที่ทุกเวลา” ความจำเป็นเชิงกลยุทธ์นี้ถูกผลักดันทางข้อเท็จจริงที่ว่า 75% ของพนักงานของ Accenture ใช้เวลาทำงานนอกสำนักงานที่สถานที่ที่ลูกค้าอยู่หรือเดินทาง ที่ปรึกษาจำเป็นต้องติดต่อกันในขณะที่ต้องเดินทางไปในที่ต่างๆ ซึ่งทีมไอทีพิจารณาว่าการกล่าวถึงความท้าทายดังต่อไปนี้เป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุเป้าหมายด้านการทำงานที่บริษัทตั้งไว้ (เป้าหมายของ Accenture ถูกสรุปในตารางที่ 3)
การเปลี่ยนแปลงหลักการด้านไอที : ไอทีมีความหมายอย่างไรต่อ Accenture
ความสำคัญของเทคโนโลยีมักมีองค์ประกอบทางการเมืองร่วมด้วย กล่าวคือ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่มีเสียงดังที่สุดเป็นคนออกคำสั่งเป็นอันดับแรกและคำสั่งต่อมาตามลำดับจนกว่าบริษัทจะใช้เงินงบประมาณหมด สำหรับงบประมาณด้านไอทีในปีนั้น มีการตัดสินใจด้านไอทีอื่นๆอีกมายโดยสำนักงานในแต่ละประเทศเกิดขึ้น การตัดสินใจดังกล่าวมีเจ้าหน้าที่ด้านไอทีผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งมักพัฒนาโปรแกรมประยุกต์เองเพื่อแก้ไขความต้องการที่เร่งด่วนด้วย Input เพียงเล็กน้อยจากผู้เชี่ยวชาญทั่วทั้งบริษัท วิธีการนี้ทำให้บริษัทยุ่งยากในการรวมข้อมูล, เกิดความฟุ่มเฟือยในการทำงานโครงสร้างพื้นฐานสนับสนุนและทำให้เจ้าหน้าที่ไม่สามารถให้บริการส่วนบุคคลและในระดับสากลได้ และไม่บรรลุ Economies of Scale (การประหยัดจากขณะการผลิต) อีกด้วย
ฝ่ายบริหารด้านไอทีของ Andersen ซึ่งกำลังเข้ามามีวิสัยทัศน์ที่แตกต่าง ได้แก่ การเสนอว่ากิจการของ Andersen ควรดำเนินการด้านไอทีไม่ใช่ในฐานะหน่วยต้นทุนแต่ควรเป็นในฐานะธุรกิจหนึ่ง ภายใต้แนวคิดนี้ฝ่ายไอทีมีหน้าที่รับผิดชอบดังต่อไปนี้
• ให้สินค้าและการบริการด้านไอที ถูกผลักดันด้วยความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากกว่าถูกผลักดันจากการตีความในสิ่งที่วิศวกรด้านไอทีประเมินผู้ใช้ว่าต้องการอะไรในอนาคต
• ให้ระดับการบริการที่ชัดเจนและตรวจสอบได้ สำหรับสินค้าและการบริการด้านไอทีที่มอบให้ ระดับการบริการที่เหมาะสมน่าจะถูกกำหนดโดยสิ่งที่ผู้ใช้ต้องการ
• ความสำคัญเรื่องการใช้จ่ายด้านไอทีจะถูกกำหนดโดยคณะผู้บริหารชั้น C จากฝ่ายต่างๆ ได้แก่ฝ่ายกลยุทธ์, ฝ่ายการเงิน, และฝ่ายเทคนิค ลำดับความสำคัญจะตอบสนองต่อคุณค่าทางเศรษฐกิจโดยตรงหรือความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่โครงการด้านไอทีแต่ละโครงการนำไปสู่องค์กรและนำการเมืองออกจากการตัดสินใจทางเทคโนโลยีซึ่งควรกระตุ้น ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
• เมื่อถึงเวลาเหมาะสม จะให้การบริการในระดับต่างๆสำหรับเทคโนโลยี จะมีการกำหนดราคาให้แก่การบริการในแต่ละระดับโดยลูกค้าจะเลือกสิ่งที่ตอบสนองพวกเขาได้ดีที่สุดและมักจ่ายเพื่อสนับสนุนการซื้อขาย
คณะ CIO ของ Accenture คิดถึงแก่นสำคัญของความสามารถด้านไอทีว่า ควรจะจัดการภายในองค์กรและควรจัดจ้างตัวแทนภายนอก นอกจากนี้ต้องคิดว่าการบริการที่จัดจ้างจากภายนอกควรจะมีแหล่งมาจากภายในหรือส่งไปอยู่ภายนอก
การเปลี่ยนแปลงในด้านไอทีดังกล่าวไม่ง่ายเลย มีการผลักดันไปข้างหลังจากแผนกต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มเจ้าหน้าที่ด้านไอทีที่รับรู้บทบาทของพวกเขาในฐานะ “การให้มุมมองทางเทคนิคที่เหนือกว่า” วิธีการใหม่นี้ทำให้เจ้าหน้าที่ไอทีต้องรับผิดชอบด้านต่างๆ ไม่เพียงเฉพาะด้านสถิติในการดำเนินงานเช่น Server Uptime แต่ต้องรับผิดชอบลูกค้าและตอบสนองระดับการบริการอีกด้วย
ข้อตกลงที่ Accenture มักร่างกับผู้ให้บริการฝ่ายที่สาม โดยปราศจากการบังคับเบี้ยปรับ Accenture ตรวจสอบราคากับผู้ให้บริการฝ่ายที่สามเพื่อมั่นใจว่าการบริการด้านไอทีที่ทางสำนักงานได้รับจะมีราคาที่ยุติธรรมและอยู่ในระดับโลก Accenture ยังคงตรวจสอบและวัดมาตรฐานของผู้ให้บริการฝ่ายที่สามเป็นระยะๆ และกำหนดราคา และผลงานมาตรฐาน ให้เป็นเป้าหมายภายในองค์กรสำหรับการให้บริการภายในองค์กรของ Accenture เอง
What are the alternatives and solution?
การเลือกฐานงาน (Platform)
ตั้งแต่ขั้นตอนการวางแผนด้านไอทีในระยะแรกเริ่มต้นขึ้น มันชัดเจนต่อ Accenture ว่าโครงสร้างซอร์ฟแวร์และฮาร์ดแวร์ที่ใช้สืบทอดมาขององค์กร คงจะไม่สามารถตอบสนองความต้องการได้ คณะกรรมการด้านไอทีของ Accenture ตระหนักว่าต้องเปลี่ยนแปลง แอพลิเคชั่นมากมาย หัวข้อเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญหัวข้อหนึ่งที่ยกขึ้นมาอภิปรายในที่ประชุม ได้แก่ Accenture ควรเลือกวิธีการ “Best-Of-Breed หรือ One-Platform”
ภายใต้กลยุทธ์ Best-Of-Breed องค์กรจะซื้อในสิ่งที่เชื่อว่าเป็นแอพลิเคชั่นที่ดีที่สุดในตลาดเพื่อความต้องการแบบเฉพาะเจาะจงจากกลุ่มผู้ขาย วิธีการ Best-Of-Breed อาจจะทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในองค์กรมีความสุขในความรู้ด้านไอทีที่ดีที่สุดที่พวกเขาสามารถเข้าถึงได้
ในทางกลับกันวิธีการ Best-Of-Breed จะทำให้ Accenture สิ้นเปลืองต้นทุนมากขึ้นเพราะบริษัทจะไม่พัฒนาโดยคำนึงถึงผู้ขายรายเดียว เพื่อดึงเงื่อนไขที่ดีที่สุดในค่าธรรมเนียมลิขสิทธิ์และการบำรุงรักษา นอกจากนี้การใช้แอพลิเคชั่นหลากหลายจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญหลากหลาย, การเพิ่มต้นทุนการฝึกอบรมและปริมาณบุคลากรด้านไอที แอพลิเคชั่นหลากหลายอาจส่งผลต่อความสามารถขององค์กรในการรวมและแบ่งปันข้อมูลระหว่างหน่วย
วิธีการ One-Platform มีข้อดีในการสร้าง Economies of Scale ให้บริษัท เพื่อรับมือกับผู้ขายรายเดียวหรือ ผู้ขายที่เลือกแล้วสองสามรายเพื่อตอบสนองความต้องการแอพลิเคชั่น ที่สำคัญไปกว่านั้นคือ Accenture อาจดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยมีพนักงานผู้สนับสนุนด้านไอทีจำนวนที่ต่ำลง เมื่อดูแล Platform เดียว, การลดต้นทุนการฝึกอบรม สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีในขณะที่มี Economies of Scale เพิ่มขึ้นภายใต้ศูนย์การสนับสนุนทั่วโลก ยิ่งไปกว่านี้แอพลิเคชั่นต่างๆที่มีต้นกำเนิดจาก ผู้ขายรายเดิม โดยปกติแล้วจะเจรจาซึ่งกันและกันซึ่งทำให้ข้อมูลสามารถไหลไปได้อย่างไร้ที่ติและในทันที โดยไม่จำเป็นต้องออกแบบ Interface ที่ปรับตามความต้องการได้ หรือต้องซื้อ Middleware ราคาแพง ข้อดีที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของวิธีการ One-Platform คือ ความสามารถในการใช้เทคโนโลยีได้อย่างรวดเร็วและราคาถูกเมื่อเทียบกับวิธีการ Best-Of-Breed
อย่างไรก็ตามวิธีการผู้ขายเดี่ยวจะลดอำนาจการต่อรองของ Accenture ลง เพราะการซื้อในอนาคตจากผู้ขายรายเดียวซึ่งจะเข้าใจว่าการตัดสินใจย้ายไปยัง Platform ที่แตกต่างอาจเป็นการฟุ่มเฟือย ยิ่งไปกว่านี้ถ้าผู้ขายไม่มีสถานะทางการเงินที่มั่นคงหรือพบอุปสรรคด้านการดำเนินงานในอนาคต Accenture อาจพบความเสี่ยงที่ Vendor ล้มเหลวด้านการเงิน
การจัดการแอพลิเคชั่น
ทีมของ Accenture คิดว่า แอพลิเคชั่นระดับสากลจำนวน 600 และ แอพลิเคชั่นระดับท้องที่จำนวน 1500 ขององค์องค์บน Platform ที่หลากหลาย สร้างความซับซ้อนด้านไอทีมากเกินไป หลังจากพิจารณาทางเลือก Accenture เลือกวิธีการ Single-Vendor ด้วยความหวังที่จะลดต้นทุนโดยรวมการครอบครองโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที โดยรวมจุดศูนย์กลางและเลือก Vendor เหล่านี้ ซึ่งอาจให้บริการต่อธุรกิจและสำนักงานของ Accenture ในประเทศต่างๆได้ (ดูตารางที่ 5 ข้อมูลสถาปัตยกรรมของรูปแบบใหม่ของ Accenture)
เพื่อให้การสื่อสารพื้นฐานและแอพลิเคชั่นที่มีประสิทธิภาพ Accenture เลือก Microsoft เป็นคู่ค้าตลอดระยะเวลา 2 ปี ความเชื่อคือการมี Platform เดี่ยว และการมีแอพลิเคชั่นระดับสากลร่วมกันจะช่วยละค่าใช้จ่ายโดยรวมและสร้างความยืดหยุ่นในการเจริญเติบโตซึ่งสามารถประเมินค่าได้
Accenture เลือก Microsoft เพราะสถานะทางการเงินที่มั่นคงของซอร์ฟแวร์ (ซึ่งลดความเสี่ยงจากคู่ค้าในระยะยาว), การเป็นที่รู้จักทั่วโลก และระดับการบูรณาการที่ Microsoft มีให้ในแอพลิเคชั่น
ข้อดีด้านต้นทุนในการย้ายไปใช้โครงสร้าง Single Platform มีความสำคัญ ตัวอย่างเช่น Accenture สามารถย้ายจากระบบไดเรกทอรี่ที่แตกต่างกันสามระบบไปเป็นระบบเดียว, ย้ายจากเซิร์ฟเวอร์โนเวลมากกว่า 400 เซิร์ฟเวอร์ ไปเป็น Microsoft Server 50 เซิร์ฟเวอร์, และผู้ใช้ย้ายจากจำนวนผู้ใช้ 440 คนต่อ อีเมลเซิร์ฟเวอร์ไปเป็นผู้ใช้ 25,000 คน ต่อ Exchange
ในทำนองเดียวกัน Accenture เลือก SAP เป็นผู้ให้บริการแอพลิเคชั่นในด้านการเงินและทรัพยากรมนุษย์ การเลือกผู้ให้บริการระดับสากลและ Platform “Single instance” แสดงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญต่อองค์กรภายใต้ Andersen เป็นที่คุ้นเคยสำหรับออฟฟิตทุกแห่งในการใช้ชุดผลิตซอร์ฟแวร์ด้านการเงินและ HR , ความจำเป็นต้องมีเจ้าหน้าที่ผู้สนับสนุนด้านไอทีเฉพาะที่ในแต่ละแอพลิเคชั่น การขาดการบูรณาการในแอพลิเคชั่นด้านการเงินและ HR ของ Andersen ยังสร้างความปวดหัวให้ฝ่ายที่ปรึกษาทางบริษัท, การเปลี่ยนงบการเงินแบบรวม, การไม่กล่าวถึงการตรวจสอบกระแสเงินสดและงานที่สำคัญอื่นๆ โดยเปลี่ยนไปเป็นวิธีการที่ซับซ้อนและเปลืองเวลา นอกจากนี้การไม่มีรูปแบบเดียวกันในแอพลิเคชั่น HR ทำให้การตัดสินใจยากขึ้นเมื่อสำนักงานพยายามวางแผนว่าจะจ้างพนักงานทั่วโลกสำหรับโครงการใหม่ๆได้อย่างไร
Accenture เลือก HP และซัพพลายเออร์อื่นๆ สำหรับคอมพิวเตอร์และเซิร์ฟเวอร์และสำหรับอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับเครือข่ายทั้งหมด บริษัทเลือก Cisco
บริษัทตัดสินใจเลือกจ้างองค์กรภายนอกสำหรับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับไอที และโครงสร้างพื้นฐานซึ่งบริษัทคิดว่าผู้ให้บริการที่เชี่ยวชาญอาจจัดการได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ความสำเร็จในการทำให้โครงสร้างทางด้านไอทีง่ายขึ้นและการใช้ Single Platform เช่น Microsoft และ SAP Accenture สามารถลดต้นทุนในการใช้งานโครงสร้างเทคโนโลยีโดยรวมของบริษัท แนวโน้มนี้ซึ่งจะเริ่มให้ผลในปี 2002 และไม่สิ้นสุดลงนับแต่นั้น การลดต้นทุนดังกล่าวได้แก่การประหยัดที่เกิดจากการให้การสนับสนุนผู้ใช้สุดท้าย (End User) ของเทคโนโลยี Accenture (ดูตารางที่ 6 ข้อมูลการลดต้นทุนในการสนับสนุนด้านเทคนิคให้แก่ผู้ใช้สุดท้ายของ Accenture)
การใช้ไอทีดังเช่นธุรกิจหนึ่ง: ตัวอย่างโดยละเอียด
Accenture ตัดสินใจที่จะใช้โครงสร้างพื้นฐานอีเมล์ของบริษัทภายใต้แนวคิดการบริการที่ถูกควบคุม ทิศทางใหม่ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในองค์กร วิศวกรด้านไอทีมากมายถูกเปลี่ยนให้เป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ภายใน และไม่ใช่แค่เป็นผู้รับผิดชอบแอพลิเคชั่นด้านไอทีธรรมดา ในฐานะที่เป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์พวกเขาต้องรับผิดชอบ ในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และนำเสนอรูปแบบที่แตกต่างให้แก่ผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะตอบสนองกลุ่มลูกค้าที่หลากหลายในองค์กรของ Accenture ภายใต้แนวคิดการบริการที่ถูกควบคุมนี้ ผลิตภัณฑ์ทุกตัวที่ให้บริการ จะสอดคล้องกับการบริการระดับต่างๆ ซึ่งจะมีราคาที่แตกต่างกัน กำหนดให้แก่ผู้ใช้สุดท้าย ข้อมูลด้านล่างคือตัวอย่างดังต่อไปนี้
• ก่อนหน้านี้ Andersen มีต้นทุนสูง เนื่องจากการเพิ่มที่ว่างสำหรับเก็บข้อมูลในบัญชีอีเมล์ของที่ปรึกษาเพื่อควบคุมการบริการอีเมล์ ภายใต้แนวคิดการบริการที่ถูกควบคุมนี้จะให้พื้นที่ในแต่ละประเทศแตกต่างกันสามอย่างได้แก่ ให้พื้นที่ต่อบัญชี 50, 150, 500 เมกกะไบท์ และในแต่ละระดับของพื้นที่จะกำหนดราคาเพิ่ม บรรดาผู้นำของบริษัทในแต่ละประเทศจะตัดสินใจว่าพวกเขาจำเป็นที่จะต้องใช้ระดับใด และเต็มใจที่จะจ่าย
• นอกจากนี้มีการให้การช่วยเหลือด้านแอพลิเคชั่นในหลายรูปแบบ โดยไม่มีค่าใช้จ่าย ที่ปรึกษาที่มีปัญหาด้านไอที อาจใช้อินเตอร์เน็ตเพื่อเข้าถึงศูนย์ช่วยเหลือพิเศษ และเข้าถึงคำถามที่ถูกพบบ่อย ที่ปรึกษาอาจเลือกแก้ปัญหาด้านไอทีโดยโทรศัพท์พูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญด้านแอพลิเคชั่น ความช่วยเหลือด้านไอทีประเภทนี้มีค่าใช้จ่าย 20 ดอลลาร์ต่อการโทรหนึ่งครั้ง ซึ่งจะเรียกเก็บประเทศที่ที่ปรึกษาอยู่ ถ้าจำเป็นยังมีการบริการส่วนบุคคลสำหรับแอพลิเคชั่นบางตัวที่สำคัญ แน่นอนการบริการนี้จะมีเจ้าหน้าที่ภายในท้องที่และจะมีค่าใช้จ่ายต่อสำนักงาน 100 ดอลลาร์ต่อครั้ง
ก่อนหน้านี้ที่ปรึกษาคุ้นเคยกับการช่วยเหลือในสำนักงานแบบส่วนตัวเท่านั้น วิธีการนี้มีราคาแพงสำหรับ Accenture และสำนักงานส่วนใหญ่มีพนักงานให้บริการด้านไอทีจำนวนมากเกินไป หลังจากมีการปรับใช้ระบบใหม่ ที่ปรึกษาเรียนรู้ที่จะแก้ไขข้อสงสัยโดยผ่านฐานข้อมูลออนไลน์ และค่อยๆได้รับการฝึกเพื่อโทร หรือแสวงหาความช่วยเหลือส่วนตัว เมื่อเกิดปัญหาร้ายแรงหรือเร่งรีบขึ้น ด้วยเหตุนี้ต้นทุนการสนับสนุนด้านไอทีของ Accenture ลดลงในขณะที่ความพอใจในการช่วยเหลือด้านไอทีถูกปรับปรุงเล็กน้อย
การจัดจ้างคนภายนอกภายใน Accenture: การเป็นที่รู้จักของทั่วโลก
หนึ่งในโครงการลดต้นทุนด้านไอทีของ Accenture คือการจัดจ้างคนภายนอก การดึงเอาประสบการณ์จากบริการจัดจ้างคนภายนอกให้แก่ลูกค้า Accenture ละทิ้งการเป็นบริษัทที่มีพนักงานด้านไอทีโดยส่วนใหญ่ในสหรัฐและลดตัวลงเป็นบริษัทที่จ้าง 68% ของเจ้าหน้าที่ด้านไอทีในประเทศที่มีต้นทุนต่ำ เช่น อินเดีย, เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (จีน, ฟิลิปปินส์) และลาตินอเมริกา
เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นในการบรรจุพนักงาน Accenture ยังเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์จ้างบุคลากรแบบ “Core-light” ประมาณปี 2010 เจ้าหน้าที่ด้านไอทีของ Accenture มีเพียง 14% เท่านั้นที่เป็นพนักงานถาวร ในขณะที่ 86% รับเอามาจาก Accenture Global Delivery Network (GDN) และกลุ่ม Infrastructure Outsourcing (IO) GDN ประกอบไปด้วยผู้เชี่ยวชาญมากกว่า 38,000 คนประจำอยู่ที่ศูนย์มากกว่า 50 แห่งทั่วโลก Accenture ส่งเสริม GDN ให้เป็นการบริการที่สร้างรายได้ให้แก่ลูกค้าและเป็นทักษะหลักที่องค์กรใช้เพื่อตอบสนองความต้องการด้านไอทีของตนในลักษณะที่ประหยัด
คณะกรรมการผลักดันด้านไอทีของ Accenture เผชิญหน้าตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญเมื่อตัดสินว่าจะจัดจ้างคนภายนอกและการยังคงใช้พนักงานภายในองค์กร เพื่อทำการตัดสินใจ Accenture แบ่งกิจกรรมออกเป็นส่วนต่างๆ ได้แก่ กระบวนการที่สร้างความแตกต่างให้ความสามารถในการแข่งขัน, กระบวนการที่รวมข้อมูลที่เป็นความลับ และกระบวนการที่ประกอบไปด้วยงานที่ต้องทำซ้ำ
การตัดสินใจเริ่มง่ายขึ้น Accenture จัดจ้างคนภายนอกสำหรับงานด้านไอทีที่ระดับพื้นฐาน งานเหล่านี้ได้แก่ การจัดการศูนย์กลางข้อมูล, การเก็บข้อมูล และการรักษาฮาร์ดแวร์ ในระดับที่ซับซ้อน Accenture เริ่มจ้างคนภายนอกในการพัฒนาแอพลิเคชั่นด้านไอทีโดยส่วนใหญ่ มีการเลือกศูนย์ที่มีความเหมาะสมกับงานจาก GDN ของ Accenture เนื่องจากงานในส่วนหนานี้มีความสำคัญ การบริหารโครงการและการแนะนำเกี่ยวกับการทำงานจึงเป็นหน้าที่ของพนักงานในองค์กร กิจกรรมที่เป็นความลับเป็นหน้าที่ของพนักงานภายในองค์กร หรือเป็นของศูนย์ที่อาจจะจัดการข้อมูลด้วยความปลอดภัยอย่างเคร่งครัด
แอพลิเคชั่นของกิจการ: วิธีการ Big Bang, Single Instance
Accenture พิจารณากระบวนการด้านการเงิน ฝ่ายการเงินของ Accenture กำหนดวิถีปฏิบัติทางการเงินแบบ Best-In-Class สำหรับขั้นตอนทางธุรกิจหลักๆ เพื่อสนับสนุนขั้นตอนทางการเงินใหม่ๆ Accenture แสวงหาทางออกด้านเทคโนโลยีโดยใช้เว็บเป็นหลัก ซึ่งจะให้ความยืดหยุ่นควบคุมที่ศูนย์รวม การรายงานอย่างเถรตรง และความสามารถในการรวมฝ่ายการเงินเข้ากับแผนกอื่นๆ
ในช่วงเวลานั้น การเปลี่ยนแปลงของ Accenture คือการใช้ SAP ในภาคการบริการ Accenture ใช้วิธีการให้บริการทั่วโลกเพื่อรวมกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายแขนงเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญ ที่ขั้นตอนที่เหมาะสมในโครงการ อนึ่งระบบบริหารโครงการของ SAP เกิดขึ้นในเดือน กันยายน 2004 ปีการฝึกผู้ใช้มากกว่า 2,500 คน และพวกเขาพร้อมที่จะใช้มัน
การฝึกเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการผลิตที่สูงขึ้นและประสิทธิภาพของผู้ใช้ระบบแบบบูรณาการทำให้เกิดประสิทธิภาพและความแม่นยำ ซึ่งทำให้ Accenture รวมกระบวนการทางการเงินสู่ศูนย์กลาง และเพิ่มความสามารถในการจ้างคนภายนอกเพื่อรับมือกับธุรกิจที่เติบโต ฃ
Accenture ต้องเอาชนะอุปสรรคในการสร้างความมั่นใจให้ผู้นำทางธุรกิจเพื่อย้ายแอพลิเคชั่นเดิมของพวกเขาไปยัง 1. Platform มาตรฐาน 2. วิธีการ Single Global Instance ของ Platform นั้น วิธีการ Single Global Instance นี้ ผ่อนปรนในเรื่องการปฏิบัติตามข้อกำหนดของทุกแผนก อย่างไรก็ตามมีการตัดสินใจว่า Platform และ Instance ที่หลากหลาย จะทำให้การอัพเกรด Platform ในอนาคตซับซ้อนเกินไป ยิ่งไปกว่านี้การจัดการแอพลิเคชั่นจำนวนมากจะสร้างอุปสรรคในการทำงานร่วมกันข้าม platform ซึ่งจะเกิดขึ้นทุกครั้งที่มีการอัพเดตแอพลิเคชั่นโดยแยก
ในทางกลับกันด้วยแอพลิเคชั่น Single Instance, Single platform เป็นการลดเวลาและต้นทุนในการอัพเกรด รักษาและรวมแอพลิเคชั่นต่างๆในด้านของข้อดี การตัดสินใจใช้วิธีการนี้สร้างความสัมพันธ์กับ SAP และ Microsoft ทำให้ Accenture มีอำนาจในการซื้อพอที่จะได้รับการสนับสนุนจากบริษัทระดับโลกทั้งคู่
ในการใช้ Single Instance platform Accenture พบอุปสรรคซึ่งที่ช่วยกำหนดหลักการเพิ่มสองอย่างได้แก่
• จำเป็นต้องคงไว้ซึ่งแอพลิเคชั่นที่เน้นพันธกิจเมื่อแอพลิเคชั่นไม่ได้เป็นดังกล่าว การอัพเดตจะถูกวิเคราะห์จากพื้นฐาน “ในบางกรณีอาจจำเป็นต้องทำและอาจจำเป็นต้องทำเดี๋ยวนี้” Kress กล่าว
• ขั้นตอนการอนุมัติโครงการที่ถูกผลักดันโดยผลประโยชน์ทางธุรกิจ และผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) รับรองว่าจะเกิดโครงการที่เหมาะสมด้วยต้นทุนที่เหมาะสม
What are the tradeoffs?
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม: การบริหารด้านไอทีรูปแบบใหม่
Accenture ยังใช้ระบบการควบคุมใหม่เพื่อดูแลให้การตัดสินใจด้านไอทีเคลื่อนไปข้างหน้า วิธีการใหม่จำเป็นต้องมีฝ่ายบริหารระดับสูง และเจ้าหน้าที่ด้านไอทีระดับสูงของ Accenture ทำงานร่วมกันในการกำหนดทิศทางด้านไอทีในสามปีข้างหน้า (ดูตารางที่ 7 ข้อมูลโครงสร้างการบริหารของ Accenture)
ก่อนการก่อตั้งคณะกรรมการผลักดันทางไอทีขึ้น แต่ละแผนกพยายามต่อสู้ที่จะทำให้โครงการของตนเองเพื่อให้ได้รับการอนุมัติในขั้นตอนตามปกติ ภายใต้การปกครองใหม่ CIO ของ Accenture ที่นั่งเก้าอี้เป็นประธานของคณะกรรมการจัดการประชุม และมี COO จากทุกแผนก
ภายใต้การปกครองด้านไอทีใหม่นี้ การคัดสรรโครงการด้านไอทีเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก Kress กล่าวว่า:
“เรามองไปยังในแต่ละโครงการด้วยหน้าที่รับผิดชอบสองอย่าง และให้ลำดับความสำคัญว่าสิ่งใดจะสร้างคุณค่าให้แก่ Accenture มากที่สุด วิธีการนี้ทำให้เราสามารถพบความรู้สึกรับผิดชอบในหน้าที่ด้านไอทีในระยะยาว และภายในขอบเขตที่กว้างขึ้น”
ที่น่าสนใจคือบทบาทของผู้สนับสนุนไม่ได้หยุดอยู่ที่ข้อเสนอ ถ้าโครงการของผู้สนับสนุนได้รับการอนุมัติ ผู้สนับสนุนผู้นั้นจะรับผิดชอบคัดคุณค่าที่เรียกร้องออกจากโครงการ จะมีการประเมินได้อย่างไร ข้อแรก โครงการด้านไอทีที่เสนอต่อคณะกรรมต้องสอดคล้องกับการวิเคราะห์ ROI โดยชัดเจน ซึ่งจะมีการโต้แย้งอย่างทั่วถึง หากจำเป็นอาจมีการปรับเปลี่ยน ข้อสอง โครงการที่ได้รับการอนุมัติอยู่ภายการตรวจบัญชีรายปีเป็นเวลาสามปี ผู้ตรวจสอบบัญชีพยายามพิสูจน์ว่ามีการสร้างคุณค่าที่คาดการณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้ตรวจสอบบัญชีพยายามสอบวัดความสามารถในการทำนายการสร้างคุณค่าของ Accenture ในโครงการด้านไอทีโดยการเปรียบเทียบคุณค่าที่ทำนายได้กับคุณค่าที่ทราบ และเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดจากความแตกต่างทั้งสอง
การปรับเปลี่ยนองค์กรด้านไอทีที่ Accenture
Accenture เป็นแบบอย่างที่ดีในการปรับเปลี่ยนความสามารถด้านไอทีของบริษัทเนื่องจากองค์กรมีพนักงานทั่วโลกมากกว่า 2 เท่าตั้งแต่ปี 2001-2008 แผนกไอทีลดค่าใช้จ่ายต่อพนักงานลง 60% และลดค่าใช้จ่ายโดยรวมของไอทีโดยคิดเป็น % ของรายได้สุทธิลดลง 58% ในขณะที่เพิ่มความพอใจโดยให้เครื่องมือและการบริการด้านไอที (ดูตารางที่ 8 ข้อมูล ผลของการเปลี่ยนแปลงด้านไอที)
Modruson สรุปผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงนี้ว่า
“เราจำเป็นต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานเดี่ยวที่มีความเป็นสากล สามารถวัดได้และมั่นคง เรามุ่งเน้นการเข้าถึงบุคลากรของ Accenture และผลิตภัณฑ์และการบริการด้านไอทีทั้งหมดทุกที่ทุกเวลา ไม่ว่าพนักงานของเราจะอยู่ที่บ้าน, ในสำนักงาน, ไปหาลูกค้า, อยู่ในสนามบิน เรารู้ว่าเทคโนโลยีของเรา จำเป็นต้องเป็นเหมือนเช่นเดิม“
ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือ การทำให้ Accenture มีความเป็นสากลและการมีแรงงานข้ามพรมแดน องค์กรตัดสินใจจ้างคนภายนอกในเรื่องโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที, ใช้ศูนย์กลางในการพัฒนาแอพลิเคชั่นและบริการลูกค้า และจ้างคนภายนอกในขั้นตอนทางธุรกิจสำหรับงานที่สำคัญ
ท้ายที่สุด Accenture เปลี่ยนแปลงกิจวัตรเดิมและกลายเป็นองค์กรที่มีระเบียบและมุ่งเน้น ROI เมื่อมีการจัดสรรงบประมาณด้านไอที การสนับสนุนจากผู้บริหารชั้น C สร้างความน่าเชื่อถือให้กับโครงการด้านไอทีทั้งหมดโดยผ่านผู้สนับสนุนทางธุรกิจ, การกำหนดว่าข้อเสนอโรงการด้านไอทีต้องสอดคล้องกับการคาดการณ์ ROI และทำการตรวจบัญชีในโครงการด้านไอทีเพื่อสร้างความแน่ใจว่าโครงการจะสร้างคุณค่าดังที่มุ่งหมาย
การปรับเปลี่ยนองค์กรของเราทำให้การปฏิบัติงานด้านไอทีมีประสิทธิภาพมากขึ้น และยังริเริ่มความสามารถใหม่ๆที่เราไม่เคยมีมาก่อน ตัวอย่างเช่น การประสานงานร่วมกัน โดยการริเริ่มโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีความเป็นสากลโครงสร้างเดียว เราขยายเครือข่ายและทำให้เราสามารถสร้างเครื่องมือใหม่ๆ เช่น การประชุมโดยผ่านวิดีโอ หรือ Telepresence สิ่งอำนวยความสะดวกคุณภาพสูงเหล่านี้ในสำนักงานของ Accenture ทุกแห่งพร้อมที่จะทำให้ Accenture ประหยัด และนี่ยังไม่ได้กล่าวถึงการลดค่าเดินทางของพนักงานของเรา การทำให้โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีง่ายขึ้น คือสิ่งที่จำเป็นต้องมีมาก่อนสำหรับเทคโนโลยีที่ทำงานร่วมกันอื่นๆอีกมากมายที่เราริเริ่มใช้ให้แก่พนักงานของ Accenture ทั่วโลกในทุกวันนี้ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของ Accenture เป็นเรื่องราวที่ไม่มีตอนจบ เราทำงานในแต่ละวันเพื่อค้นหานวัตกรรมใหม่ต่อไปทีเราจะให้แก่ลูกค้าของเราและลูกค้าของ Accenture ทั่วโลก
Lessons Learned from the case
“IT Transformation at Accenture”
Accenture เป็นบริษัทที่เป็นแบบอย่างที่ดีในการปรับเปลี่ยนความสามารถด้านไอทีของบริษัทโดยได้มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างทางด้านไอทีในหลายๆเรื่อง เป็นผลให้องค์กรมีพนักงานทั่วโลกเพิ่มขึ้นมากกว่า 2 เท่าตั้งแต่ปี 2001-2008 และยังทำให้แผนกไอทีลดค่าใช้จ่ายต่อพนักงานลงถึง 60% และลดค่าใช้จ่ายโดยรวมของไอทีโดยคิดเป็น 58% ของรายได้สุทธิ ในขณะที่เพิ่มความพอใจของลูกค้าทั้งด้านเครื่องมือและการบริการด้านไอที
การเปลี่ยนแปลงของ Accenture ที่น่าสนใจและเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดการพัฒนา มีดังนี้
1. Accenture ทำการเปลี่ยนแปลงการจัดการโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที ด้วยการตัดสินใจทำให้ IT Platform สามารถใช้งานได้ง่ายขึ้น (วิธี Single-Platform) และ ทำข้อตกลงกับบริษัทที่ผลิต Application ระดับสากล เช่น Microsoft และ SAP แม้ว่าเป็นการลดอำนาจในการเจรจาต่อรองของ Accenture กับบริษัทผู้ให้บริการ และอาจจะทำให้องค์กรต้องพึ่งพาคู่ค้าทางธุรกิจรายใหญ่มากกว่าเดิม แต่การใช้ Single-Platform จะสามารถสร้าง Economies of scale และประหยัดต้นทุนให้กับบริษัทได้
2. องค์กรมีการจ้างคนภายนอกเพื่อลดต้นทุนของบริษัท โดยจ้างคนภายนอกถึง 86% มาช่วยในด้านไอทีพื้นฐาน, พัฒนาแอพลิเคชั่นและบริการลูกค้า และจัดจ้างคนภายในเพียง 14% เพื่อดำเนินขั้นตอนทางธุรกิจสำหรับงานที่สำคัญ แนวคิดนี้นำ Accenture ไปสู่ความเป็นสากลเพราะมีการจ้างแรงงานข้ามพรมแดน เช่น เอเชีย เป็นต้น
3. Accenture มองว่าการจัดการทางด้านไอทีเป็นหนึ่งหน่วยธุรกิจในองค์กร จึงเกิดการควบคุมการบริการต่างๆ เช่น การควบคุมการบริการอีเมล์ ทำให้บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายต่อพื้นที่การให้บริการทางอีเมล์ การควบคุมการช่วยเหลือด้านการใช้ application กลยุทธนี้ทำให้บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายในการบริการพนักงานและยังทำให้พนักงานได้เรียนรู้การแก้ไขปัญหาต่างๆด้วยตัวเองก่อน
4. Accenture เน้นการสนับสนุนจากผู้บริหารชั้น C สร้างความน่าเชื่อถือให้กับโครงการด้านไอที และกำหนดว่าข้อเสนอโครงการด้านไอทีต้องสอดคล้องกับการคาดการณ์ ROI และทำการตรวจบัญชีในโครงการด้านไอทีเพื่อสร้างความแน่ใจว่าโครงการจะสร้างคุณค่าดังที่มุ่งหมาย
Accenture ให้บริการลูกค้าในการพัฒนาระบบ IT ในองค์กรให้สามารถใช้งานได้ง่ายและมีประสิทธิภาพสูงสุด ดังนั้น อีกหนึ่งนโยบายที่น่าจะเอาเป็นตัวอย่างคือ การเริ่มที่จะพัฒนาองค์กรของตัวเองให้มีระบบไอทีที่มีประสิทธิภาพ ใช้ง่าย และ มีต้นทุนต่ำ เพื่อจะได้เป็นประโยชน์ต่อลูกค้าต่อไป
How do you evaluate the case?
โดยกลยุทธทั้งหมดนี้ ทำให้ Accenture ดำเนินธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะการใช้ระบบเดียวทั้งองค์กร สามารถเข้าสู่ข้อมูลได้ดีขึ้น มีมาตรฐานและการควบคุมที่ดีขึ้น บวกกับความสามารถในการตอบสนองความต้องการในอนาคต ทั้งหมดนี้ต้นทุนก็ต่ำลง ช่วยให้บริษัท Accenture เป็นบริษัทที่มีผลงานสูงขึ้น
นอกจากนี้การดำเนินการนโยบาย Outsourcing Service ก็เป็นอีกส่วนหนึ่งในความสำเร็จของ Accenture ที่ถึงแม้จะมีการจัดจ้างพนักงานภายนอกมากกว่า 80% มาทำงาน แต่ก็ยังคงให้มีพนักงานของ Accenture อยู่อีกส่วนหนึ่งเพื่อดำเนินการตามนโยบายของบริษัทให้เป็นไปตามที่ฝ่ายบริหารกำหนด
รายชื่อผู้จัดทำ
1.5310221006 มัณฑนาพร กล้าผจญ
2.5310221017 สุพัตรา งามอุรุเลิศ
3.5310221019 รุ่งฟ้า ลาภยืนยง
4.5310221027 ศุภพงษ์ แพ่งคำนึง
5.5310221035 เอกวุฒิ แสงสวัสดิกุล
6.5310221041 นิธิพงศ์ วันทโภคาธรรม
Class Participation List
1.5310221001 อังคณา ตันวัฒนเสรี 1
2.5310221002 อุกฤษฏ์ เลาหะวัฒน์ 3
3.5310221005 กัญญ์ณณัฏฐ์ ทักศินาวรรณ 1
4.5310221015 วิวัฒน์ เหลืองกมลพันธุ์ 2
5.5310221016 สวลี เจริญการ 1
6.5310221033 รัฐธนา กาญจนนพวงศ์ 2
7.5310221035 เอกวุฒิ แสงสวัสดิกุล 1
8.5310221036 วิภา สุวรรณชัยรบ 1
9.5310221038 ธนดร พร้อมมูล 1
10.5310221041 นิธิพงศ์ วันทโภคาธรรม 2
