AMAZON.COM : สถานการณ์เสี่ยงต่อการล้มละลาย
www.amazon.com เป็นร้านขายหนังสือออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก Amazon ได้กลายเป็นชื่อที่ทุกคนในวงการพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์รู้จักกันเป็นอย่างดี Jeff Bezos ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารสูงสุดของบริษัทได้กลายเป็นแบบอย่างของคนรุ่นใหม่ที่ต้องการเอาดีในธุรกิจอินเตอร์เน็ต
Business Model
1. Value Proposition ทำไมลูกค้าถึงเลือกใช้เรา?
Value Proposition สำหรับ Amazon เป็นบริษัทที่คำนึงถึงประโยชน์สูงสุดที่ลูกค้าจะได้รับจากการที่ลูกค้าซื้อของผ่านอเมซอน โดยสิ่งที่ลูกค้าได้รับจากการซื้อของผ่านอเซอน คือ
Low price
สินค้าที่มีการขายใน Amazon ผู้บริโภคได้รับความมั่นใจได้ว่า สินค้านั้นเป็นสินค้าที่มีราคาถูกกว่า เมื่อเทียบการการซื้อขายโดย vendor หรือ supplier รายอื่นๆ
Wider Selection
Amazon เป็นแหล่งขายสินค้าที่มีความหลากหลาย ทั้งสินค้าของตนเอง และสินค้าของพันธมิตร
Fast Search
Amazon จะมีการจัดรูปแบบผ่านหน้า web ให้ลูกค้ามีความสะดวกในการค้นหาสินค้าที่ต้องการ
More Review
ลูกค้าจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสินค้ามากกว่าการขายผ่าน website อื่นๆ
Convenience 1-clcik shopping
1-Click เป็นบริการซึ่งทำให้สามารถสั่งชื้อสินค้าได้โดยการคลิกเพียง 1 ครั้ง
2. Revenue Model แหล่งรายได้หลักขององค์กร
สำหรับ Amazon แล้ว Revenue Model ของ Amazon ใช้อยู่ใน 2 รูปแบบ คือ
1. Sales revenue Model
รายได้ที่มาจากการขายสินค้า Amazon มีรายได้จากการขายสินค้าผ่านทาง website ของตนเอง โดยสินค้าที่ขายผ่านหน้า web site ของ Amazon มีทั้งสินค้าของตัวเองและสินค้าของพันธมิตร
2. Affliate Revenue Model จากเปอร์เซ็นต์การขายที่สูงสุดของ e-commerce นั้นมาจากการทำธุรกรรมผ่านการแลกเปลี่ยนแบบ B2B (Business to Business) Amazon เป็นเจ้าแรกที่คิดการหารายได้จากช่องทางนี้ โดย
3. Market Opportunity
Amazon มีส่วนแบ่งทางการตลาดสูงสุดที่สุดถึง 61% ส่วนอันดับ 2 คือ e-bay ซึ่งเป็นคู่แข่งรายสำคัญที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดอยู่ที่ 27%
จากเป้าหมายของ Amazon คือ การเป็นแหล่งขายสินค้าปลีกที่มีของทุกอย่างที่ลูกค้าสามารถหาซื้อได้ ดังนั้น Amazon ก็ยังคงแสวงหาพันธมิตรให้เข้ามาร่วมขายสินค้าใน web site ของ Amazon เพื่อให้มีสินค้าที่มากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทุกระดับ รวมถึงการ promote สินค้าของตนผ่านทางช่องทางอื่นๆ
4. Competitive Environment
1. ผู้ประกอบธุรกิจค้าปลีก, สำนักพิมพ์, ตัวแทนจำหน่าย, โรงงานผู้ผลิตสินค้าและผู้ผลิตสินค้าที่ส่งให้กับ Amazon
2. ผู้ประกอบธุรกิจ e-commerce ทั้งที่มีหน้าร้านและไม่มีหน้าร้านเป็นของตัวเอง
3. ผู้ที่ไม่ได้เป็นคู่แข่งทางตรงซึ่งมีทั้ง สื่อต่างๆ, Web Portals, Web เปรียบเทียบราคาสินค้าและ Web search engine
4. บริษัทที่มี e-commerce service ที่มีทั้ง website development, fulfillment, customer service
5. บริษัทรับจัดหา web service, ระบบจัดการสินค้าคงคลัง
6. บริษัทที่ออกแบบ, ผลิตสินค้า, ทำการตลาดหรือขายอุปกรณ์ดิจิตอล ซึ่งเชื่อว่าปัจจัยที่ผลในการแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกจะมีทั้ง การเลือกซื้อ, ระดับราคา, ความสะดวกสบาย รวมทั้งความรวดเร็วและความสมบูรณ์ในการจัดส่ง
5. Competitive Advantage
สำหรับ Amazon มีความได้เปรีบบในการแข่งขัน ดังนี้
1. การเสนอราคาสินค้าที่ต่ำกว่าให้แก่ลูกค้า
2. Amazon สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการตอบสนองความพอใจของลูกค้า
3. การเป็นผู้นำทางด้านต้นทุน
• การสร้างพันธมิตรทางการค้า ทำให้ Amazon ไม่ต้องมีการ Stock สินค้าไว้เพื่อขาย สามารถลดต้นทุนของค่าใช้จ่ายการจัดเก็บสินค้าคงคลังลงได้
• การควบคุมค่าใช้จ่ายการโฆษณา โดยการเปลี่ยนมาลงทุนโฆษณาในสื่อ Online และการจัดกิจกรรมให้คำแนะนำสินค้าใหม่ๆ และการโฆษณาใน Search engine ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้คือการเข้าถึงลูกค้าได้ใกล้ชิดมากขึ้น และสามารถลดต้นทุนการโฆษณาผ่านสื่อที่มีต้นทุนสูง
6. Market strategy
Amazon.com เชื่อว่าโครงสร้างพื้นฐานของธุรกิจดิจิตอล ที่มีการเชื่อมต่อกระบวนการสื่อสารกับลูกค้าไปยังกระบวนการเบื้องหลัง ( การวางแผนการดำเนินงาน (supply chain), สินค้าคงคลัง และการดำเนินการสั่งซื้อจากลูกค้า) จัดเป็นสินทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่จะให้ประโยชน์อย่างยั่งยืน
ในเดือนสิงหาคมปี 2000 Amazon.com ประกาศว่าจะปิดร้านขายของเล่นออนไลน์และเป็นพันธมิตรกับ Toys"R"Us, เพื่อเปิด Toys"R"Us เป็นร้านค้าออนไลน์ Bezos เชื่อว่าการรวมกันของโมเดลธุรกิจแบบใหม่นี้จะเป็น"Tipping Point," ให้สามารถธุรกิจเติบโตได้อย่างรวดเร็ว (Exponential growth in return) Amazon ได้ทำสัญญากับคู่ค้าปลีกต่าง ๆ เช่น GAP และ Eddie Baner เพื่อขายผ่าน Amazon นอกจากนั้นยังมีพันธมิตรอื่น ๆ ที่ทำข้อตกลงกัน ในนามของบริษัทอื่น ๆ ในชื่อ web site อื่น แต่อ้างอิงว่าเป็น “powered by Amazon”
Amazon ยึดปรัชญา “ทุ่มทุนเพื่อโตให้เร็วที่สุด” (To get big fast, at all costs) เพราะเชื่อว่า เป็นการใช้ต้นทุนที่ดีที่สุดในการขยายกิจการ เนื่องจากมีค่าโสหุ้ย ต่ำ และมียอดขายสูงทำให้มีกำไรมาก
กลยุทธ์บนความไม่เปลี่ยนแปลง
Bezos จะคำนึงถึงปัจจัยที่ไม่เปลี่ยนแปลงมากกว่าปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดย Bezos พยายามค้นหาว่าปัจจัยใดบ้างจะไม่เปลี่ยนแปลงใน 5-10 ปีข้างหน้า จากนั้นก็ทุ่มเททรัพยากรและความพยายามทั้งปวงในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับปัจจัยเหล่านั้น ดังนั้น Amazon.com จึงให้ความสำคัญกับการลดความผิดพลาดต่างๆ ในการปฏิบัติงาน ซึ่งก็จะทำให้ต้นทุนขององค์กรลดลงและนำมาซึ่งความสำเร็จของธุรกิจ
Information Perfection: ปรากฏการณ์แห่งโลกอนาคต
Bezos เชื่อว่าในอนาคตโลกธุรกิจจะมีความโปร่งใสมากขึ้น กล่าวคือ จะเกิดปรากฏการณ์ “Information Perfection” หรือบรรยากาศที่เอื้ออำนวยให้ผู้ซื้อสามารถหาข้อมูลต่างๆ
ลูกค้าคือทุกสิ่ง
Amazon.com เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับลูกค้ามาก (Customer-centric) อาจกล่าวได้ว่าลูกค้าเป็นเพียงปัจจัยเดียวที่ Amazon.com คำนึงถึงในการกำหนดกลยุทธ์ต่างๆ
Customer Focus แบบยั่งยืน
Amazon.com ทำให้ค่านิยม “การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Focus)” ดำรงอยู่อย่างยั่งยืนด้วยการตอกย้ำถึงค่านิยม Amazon.com ยังมีธรรมเนียมปฏิบัติที่ช่วยให้พนักงานทุกคนซึมซับเอาค่านิยม “การให้ความสำคัญกับลูกค้า” ไว้ในตัว
แม้คู่แข่งก็นับเป็นลูกค้า
เขาเปิดโอกาสให้เว็บไซต์ที่เป็นคู่แข่งและบุคคลทั่วไปนำสินค้ามาเสนอขายบนเว็บไซต์Amazon.com โดยสามารถขายแบบประจันหน้ากับสินค้าของ Amazon.com เป็นรายชิ้น และหากสินค้าใดเสนอขายในราคาที่ต่ำกว่า เขาก็จะให้ฝ่ายจัดซื้อซื้อสินค้าเหล่านั้นทันที
กลยุทธ์การจัดการ
กลยุทธ์ของ Bezos มุ่งเน้นพิสูจน์ให้เห็นว่า ธุรกิจของเขาสามารถดำรงอยู่ได้และเติบโตด้วย Bezos จึงต้องพิจารณาว่าจะขายอะไร และทางที่ดีที่สุดที่จะขายใน Amazon ควรทำอย่างไร มากว่าที่จะไปลงทุนหรือทำ web อื่นๆ เพิ่มเติมอีก Bezos พยายามสร้างกำไรจากการดำเนินงาน โดยตัดค่าใช้จ่าย โดยเฉพาะค่าโฆษณากับการประหยัดต้นทุนอื่นๆ ส่งผลดีต่อมา คือในสิ้นปี 02 Amazon สามารถทำกำไรได้เป็นครั้งแรก
มองสู่อนาคต
Amazon ต้องเจอทางเลือก 2 ทางในการที่จะรักษาความเป็นผู้นำในการแข่งขัน 2 ทางเลือกมุ่งที่การให้บริการ
1. ทางเลือกแรก คือการขยายธุรกิจด้านการประมูล online
2. ทางเลือกที่สอง คือการพัฒนา และนำหลักวิธี B2B
Bezos และทีมการจัดการของเขาตัดสินใจ ศึกษาทั้งสองทางเลือกต่อไปอีก โดยเฉพาะภายใต้สถานการณ์ การเงินของบริษัทในปัจจุบัน พร้อมๆ กับพิจารณาทางเลือกอื่นๆ ที่เป็นส่วนที่สำคัญๆ ในส่วนอื่นๆ อีก เพื่อที่จะสามารถเลือกได้ว่าจะตัดสินใจใช้ทางเลือกใดที่เหมาะสมที่สุด
7. Management Team
• Jeffrey P. Bezos : President, Chief Executive Officer and Chairman of the Board
SWOT ANALYSIS: AMAZON SWOT ANALYSIS
การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาส
จุดแข็ง
Amazon อธิบายตัวเองเป็นผู้ค้าปลีกออนไลน์ชั้นนำของผลิตภัณฑ์สื่อที่ให้ความรู้และความบันเทิง
• Amazon เป็นแบรนด์ระดับโลกที่มีประสิทธิภาพเป็นที่รู้จัก เพราะสองปัจจัยหลัก : เป็นหนึ่งใน dotcom เดิมที่พัฒนาฐานลูกค้ากว่า 30 ล้านคนในระยะเวลาประมาณ 10 ปี และเป็นตัวริเริ่มสำหรับเทคโนโลยีออนไลน์ e-commerce ทีได้เป็นหนึ่งในแรกร้านค้าปลีกออนไลน์
• มีผลงานผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย
• Customer Relationship Management (CRM ) และ เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) สนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจของ Amazon บริษัทระมัดระวังการบันทึกข้อมูลที่มีผลต่อพฤติกรรมผู้ซื้อของลูกค้า ซึ่งจะช่วย Amazon ที่จะนำเสนอไปยังรายการเฉพาะบุคคลหรือรวมกลุ่มของรายการที่อยู่บนพื้นฐานของการตั้งค่าการแสดงให้เห็นผ่านการซื้อสินค้าหรือรายการที่เข้าเยี่ยมชม
• คำวิจารณ์จากผู้ใช้ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลและให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับข้อมูลที่ช่วยในการกระตุ้นยอดขาย
• การใช้สถานที่ตลาด on - line ให้สิ่งอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้าเพื่อขายสินค้าที่ไม่พึงประสงค์จะเพิ่มจุดของความแตกต่าง
• มีการผลิตอุปกรณ์ไร้สายที่อ่านหนังสืออิเล็กทรอนิกส์ หนังสืออิเล็กทรอนิกส์สำหรับอุปกรณ์นี้สามารถซื้อจาก”Amasonkindle.com” เป็นอุปกรณ์ไร้สาย ถือเป็นตัวเลือกในการดาวโหลดโดยตรงผ่าน E-book โดยใช้ 3G
จุดอ่อน
• ร้านค้าปลีก on-line ต้องมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีของ Amazon ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมาก ความต้องการของระบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งการบำรุงรักษาระบบจะดำเนินการจัดให้คงที่ควรจะเก็บรักษาไว้เพื่อความพึงพอใจของลูกค้า โดยการให้ระดับการบริการลูกค้าสามารถคาดหวังใดๆ โดยไม่ชักช้า
• Amazon เป็นบริษัทขึ้นกับการส่งมอบภายนอกที่กระทำฟังก์ชั่นการส่งมอบที่อาจนำไปสู่ปัญหา uncontainable เกี่ยวกับบริการจัดส่งและอาจเพิ่มค่าใช้จ่ายที่อาจมีมากขึ้น
• มีความเสี่ยงต่อภาพลักษณ์ตราสินค้าเกี่ยวกับการขยายตัวของผลิตภัณฑ์สำหรับผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับหนังสือ Amazon เป็นอันดับหนึ่งผู้ค้าปลีกออนไลน์ และมากกว่ามูลค่าการเสนอขายสินค้าอาจลดลง ตราสินค้าอาจทำให้เกินความสับสนเนื่องจากมันฝังในผู้บริโภค
โอกาส
• Amazon สามารถพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้เผยแพร่สำหรับข้อเสนอและผู้เขียนเริ่มต้นที่เฉพาะสำหรับบริษัทที่จะสร้างการเจริญเติบโต เนื่องจากผู้บริโภคมีแนวโน้มของการอ่านหนังสือเพิ่มขึ้น
• สามารถลงทุนในการรักษาความคาดหวังของลูกค้าที่จะส่งเสริมความจงรักภักดีของลูกค้าที่มีต่อบริษัท
• บริษัทสามารถขายเร่ความเชี่ยวชาญในกลุ่มการจัดเก็บจำนวนมาก
• สามารถร่วมเป็นพันธมิตรกับหลาย E-commerce บริษัทค้าปลีก
• บริษัท สามารถสร้างความร่วมมือกับภาครัฐตามที่จะใช้ห้องสมุดประชาชนเพื่อให้เป็นตัวเลือกการค้นหาและแคตตาล๊อกสำหรับผู้ใช้ที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งจะครอบคลุมหนังสือโบราณและหายาก
ภัยคุกคาม
• ธุรกิจอินเทอร์เน็ตดึงดูดคู่แข่งได้อย่างรวดเร็วและมันค่อนข้างยากที่จะรักษาผลิตภัณฑ์ของตนเป้นคนแตกต่างซึ่งทำให้มันยากที่จะแยกความแตกต่างจากแบรนด์ของคู่แข่ง
• คู่แข่งจะเติบโตมากกว่าการขยายตัว
• ค่าใช้จ่ายค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของราคาเชื้อเพลิงสูงและซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อราคาที่คิดจากลูกค้า เพราะค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะจ่ายให้แก่บุคคลที่สามและเป็นที่คาดว่าจะถูกส่งโดยตรงไปยังผู้บริโภค ซึ่งอาจมีผลกระทบต่อการรับรู้แบรด์จากจุดของมุมมองของลูกค้า
• ผลิตภัณฑ์ที่ Amazon ขายมีแนวโน้มที่จะซื้อเป็นของขวัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงคริสต์มาส ซึ่งหมายความว่ามีองค์ประกอบของฤดูกาลกับธุรกิจ อย่างไรก็ตามโดยการซื้อขายในตลาดต่างประเทศในวัฒนธรรมที่แตกต่างกับช่วงเวลาดังกล่าวอาจไม่ยั่งยืน
วิเคราะห์ Five Force Model
• การแข่งขันภายในธุรกิจ – สูง
เนื่องจาก Amazon เกี่ยวข้องกับธุรกิจการขายสินค้าผ่านอินเตอร์เน็ตหลายตลาด จึงทำให้มีคู่แข่งจำนวนมาก และลูกค้ามี Switching cost ที่ต่ำ
• อำนาจต่อรองของ Suppliers
- ตลาดสินค้า Brand Name สูง ถึงแม้ว่า Amazon จะมีพันธมิตรทางการค้าเยอะแต่สำหรับสินค้า Brand Name ก็มีความเป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง ซึ่งถือว่าอยู่ในตลาดแบบผู้ผลิตน้อยราย
- ตลาดสินค้าทั่วไป ต่ำ Amazon มีอำนาจการต่อรองที่สูงกว่าเพราะเนื่องจาก Amazon มีการติดต่อกับผู้ผลิตหลายรายทำให้ทราบถึงราคาของตลาดและมีตัวเลือกในการซื้อสินค้าจากผู้ผลิตมาก จึงทำให้ราคาที่ซื้อจากผู้ผลิตต่ำเพราะมีอำนาจการต่อรองสูงกว่าผู้ผลิต
- ตลาดหนังสือ ต่ำ เนื่องจาก Amazon เป็นร้านหนังสือขายปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลก จึงทำให้มีอำนาจในการต่อรองกับผู้ผลิตที่สูง เพราะมีปริมาณการสั่งซื้อที่สูง
• อำนาจต่อรองของลูกค้า – ต่ำ
จากการที่ Amazon นั้น มีสินค้าที่หลายหลาย และมีสัมพันธ์ที่ดีกับ Supplier ทำให้ Amazon มีสินค้าที่ตรงกับความต้องการของผู้ซื้อมากกว่าคู่แข่ง รวมทั้งได้มีการกำหนดราคาที่ค่อนข้างต่ำอยู่แล้ว และเป็นจุดที่สามารถมาเลือกสินค้าได้ภายในครั้งเดียว ทำให้อำนาจในการกำหนดราคาของ Amazon นั้นค่อนข้างสูง
• ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน – ปานกลาง ถึง ไม่ชัดเจน
เนื่องจาก Amazon มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ทำให้สินค้าทดแทนของ Amazon นั้นไม่สามารถมองได้ชัดเจน แต่หากจะมองถึงรูปแบบการซื้อสินค้าที่เป็นแบบ offline เช่นการสั่งผ่านร้านหนังสือ ร้านเครื่องใช้ไฟฟ้า ยังนับว่าเป็นช่องทางปรกติที่คนยังใช้บริการอยู่ หาก Amazon พิสูจน์ถึงคุณค่าที่สามารถมีเหนือช่องทางการซื้อแบบเดิมได้ชัดเจน สามารถเจาะกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ ได้อย่างต่อเนื่อง
• ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันรายใหม่
– ตลาดหนังสือ ต่ำ เนื่องจาก Amazon เป็นร้านหนังสือค้าปลีกที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในโลกและเปิดมาเป็นเวลากว่า 10 ปีแล้ว ดังนั้นจึงได้รับความไว้วางใจจากลูกค้า
- ตลาดสินค้า สูง ผู้แข่งขันรายใหม่อาจจะมีเทคโนโลยีที่ทันสมัย หรือให้กลยุทธ์ที่แตกต่างออกไปจนสามารถดึงลูกค้าจาก Amazon ได้
What is the role of IT
Amazon มีรูปแบบการดำเนินธุรกิจ E-Commerce 3 รูปแบบดังนี้
o Business-to-customer (B2C) คือ การขายสินค้าและบริการผ่านเครือข่ายอินเตอร์เน็ต ระหว่างบริษัทกับผู้บริโภค
o Business-to-business (B2B) คือ การขายสินค้าและบริการผ่านเครือข่ายอินเตอร์เน็ต ระหว่างบริษัทกับบริษัท
o Consumer-to-consumer (C2C) คือ การขายสินค้าและบริการผ่านเครือข่ายอินเตอร์เน็ต ระหว่างผู้บริโภคกับผู้บริโภค
What seem to be the issue and problem?
ในช่วงต้นปี 2001 ผู้บริหารระดับสูงของ Amazon.com ต้องเผชิญกับแรงกดดันอย่างมากจาก Wall Street และผู้ถือหุ้นของบริษัท อเมซอนถูกก่อตั้งในปี 1994 เป็น “ ร้านหนังสือที่ใหญ่ที่สุดในโลก” Amazon.com พอใจมาตลอดหลายปีกับการเติบโตอย่างมาก ที่เป็น “การเจริญงอกงามอย่างไม่มีเหตุผล" นั่นคือการเปิดตัวการซื้อขายสินค้าบนอินเทอร์เน็ต ในปี 2000 Amazon.com ขยายรูปแบบธุรกิจแบบ "ตลาดออนไลน์" นี้ผ่านความร่วมมือกับผู้ค้าปลีกออนไลน์ชั้นนำ
แม้จะขยายตัวกลยุทธ์การค้าปลีกและคิดค้นรูปแบบธุรกิจใหม่ แต่ในช่วงปลายปี 1990 บริษัทยังได้ลงทุนอย่างมาก เพื่อที่จะพัฒนาธุรกิจให้เป็นผู้ค้าปลีกที่ดีที่สุด (best-in-class) , เติมเต็มความต้องการของลูกค้า และ พัฒนาความสามารถในการบริการลูกค้า สิ่งเหล่านี้ถูกกำหนดขึ้นเพื่อสนับสนุนการเติบโตอย่างรวดเร็วและเพิ่มความสลับซับซ้อนยิ่งขึ้นในการทำธุรกิจ ผู้บริหารระดับสูงถูกจ้างจากผู้ค้าปลีกชั้นนำ (เช่น Wal - Mart), ผู้จัดจำหน่าย (เช่น Federal Express) และผู้ผลิตแบรนด์ (เช่น Blace and Decker) และผู้บริหารระดับสูงเหล่านี้จะสร้างเครือข่าย เพื่อนำความสามรถนั้นมาพัฒนาบริษัทใหม่นี้ (อเมซอน) ให้เป็น “บริษัทที่ใหญ่อย่างรวดเร็ว” ( Get big fast) นอกจากนี้ในช่วงปี 1998 และปี 1999 Amazon.com ลงทุนไปมากกว่า $ 429 ล้านในการสร้าง ระบบและการบริการที่ทันสมัย โดยเชื่อมโยงศูนย์กระจายสินค้า 9 แห่ง และศูนย์บริการลูกค้า 6 แห่ง ที่อเมริกา ยุโรป และ เอเชีย การเติบโตอย่างรวดเร็วนี้ ทำให้ในปลายปี 1999 การกระจายสินค้านี้สูงขึ้น กว่ากำลังการผลิตประมาณ 70% ถึง 80% (ลูกค้าเยอะมากจนส่งของให้ไม่ทัน)
แต่ปริมาณการซื้อที่ผลักดันให้มูลค่าหุ้นเพิ่มสูงมากในปลายปี 1990 ได้ถูกแปลงเป็นการขายหุ้นในช่วงครึ่งหลังของปี 2000 เหมือนๆกับธุรกิจอินเทอร์เน็ตอื่นๆที่ต้องการทำกำไร, ราคาหุ้นของ Amazon จึงลดลงอย่างมาก แม้ราคาหุ้นลดลงแต่จำนวนลูกค้าก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพิ่มขึ้นจาก 14 ล้านในปี 1999 เป็นมากกว่า 20 ล้านในปี 2000 ยิ่งไปกว่านั้นลูกค้าเหล่านี้ไม่ใช่แค่เพียงช้อปปิ้ง พวกเขายังซื้อสินค้าด้วย ทำให้รายได้เพิ่มขึ้นจากประมาณ$ 610,ล้าน ในปี 1998 เป็น $ 1.6 พันล้านในปี 1999 และเป็น 2.8 พันล้าน ในปี 2000 โดยในปี 2000 มากกว่า 75% ของผู้บริโภคในสหรัฐอเมริการู้จักแบรนด์ Amazon.com, และ Interbrand ได้จัดอันดับ บริษัทอยู่ที่ลำดับ 48 ในกลุ่มแบรนด์ที่มีมูลค่าสูงอย่างรวดเร็ว
แม้บริษัทมีความนิยมสูง ,ในเดือนมกราคมปี 2001 Bezos ได้ลงปกของนิตยสารไทม์เป็น"Man of the Year" แต่เพียงหนึ่งปีก่อนหน้านี้อยู่ภายใต้ความกดดันที่ยิ่งใหญ่ในการสร้างผลกำไร
ในขณะที่ยังไม่มีข้อสรุป และ เรายังคงมีสิ่งที่ต้องพิสูจน์อีกมาก , วันนี้ Amazon.com เป็นสินทรัพย์ที่เป็นเอกลักษณ์ (unique asset) เรามีแบรนด์, มีความสัมพันธ์กับลูกค้า, เทคโนโลยี, ระบบที่สมบูรณ์แบบ, ความแข็งแกร่งทางการเงิน, คน และ ความมุ่งมั่นที่จะขยายความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมใหม่นี้ และ สร้างความสำคัญของเรา และ ความยั่งยืนของบริษัท Bezos เชื่อว่าความท้าทายที่สำคัญในปลายปี 2000 คือ การทำกำไรให้สำเร็จภายในสิ้นปี 2001 เขาแนะนำนักลงทุนว่า บริษัท มี"งานทำจำนวนมาก และ ไม่มีการค้ำประกัน" และยังมีเวลาสำหรับความพอใจ:
ฤดูร้อน ปี 2000, นักวิเคราะห์บางส่วนได้เริ่มตั้งคำถามว่าผู้บริหาร Amazon.com จะสามารถประสบความสำเร็จในการทำกำไรก่อนเงินหมดหรือไม่ Bezos รู้ว่าค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น ซึ่งเพิ่มขึ้นจาก 11% ของยอดขายในปี 1998 เป็น 14% ในปี 1999 เป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องที่จัดการอย่างรวดเร็ว Bezos รู้ว่าบริษัทจำเป็นที่จะต้องทำกำไรให้เพียงพอ เพื่อที่จะรองรับความต้องการการใช้เงินสดในทุกธุรกิจพร้อมกับต้องสามารถส่งมอบผลตอบแทนให้กับนักลงทุนได้ ในขณะที่คาดว่ารายได้จากกิจการออนไลน์จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง คู่แข่งที่แข็งแกร่งก็ต่อแถวตามๆกันมาในแต่ละตลาด
Amazon.com เชื่อว่าโครงสร้างพื้นฐานของธุรกิจดิจิตอล ที่มีการเชื่อมต่อกระบวนการสื่อสารกับลูกค้าไปยังกระบวนการเบื้องหลัง( การวางแผนการดำเนินงาน (supply chain), สินค้าคงคลัง และการดำเนินการสั่งซื้อจากลูกค้า) – จัดเป็นสินทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่จะให้ประโยชน์อย่างยั่งยืน มันถูกมองว่าถึงแม้ว่า "การเลือกและการบรรจุ " - กิจกรรมที่ใช้แรงงานมากสำหรับร้านค้าปลีก - ได้รับการสนับสนุนด้วยเทคโนโลยีที่ Bezos เชื่อว่าจะทำได้นั้นจะทำให้บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายจากเดิมที่คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย เป็นตัวเลขหลักเดียว Bezos และทีมงานระดับสูง คิดหาหนทางทันที เพื่อที่จะยกระดับความสามารถอย่างรวดเร็ว, เพิ่มความสามารถให้มากพอ และ จัดการกับการแข่งขันจากผู้ค้าปลีกแบบดั้งเดิม ในเดือนสิงหาคมปี 2000 Amazon.com ประกาศว่าจะปิดร้านขายของเล่นออนไลน์และเป็นพันธมิตรกับ Toys"R"Us, ดังนั้นความร่วมมือนี้แสดงถึงการขยายตัวด้านการบริการของ Amazon.com's โดยเสนอให้รวมการบริหารจัดการทั้งลูกค้าปกติ และลูกค้าออนไลน์ และการบริการโลจิสติก (รวมถึง Call Center, การดำเนินการ, การจัดการสินค้าคงคลังและการจัดจำหน่าย) ให้เข้ามาสู่การบริการลูกค้าและการกระจายสินค้าแบบที่อเมซอนเป็น (ระบบเครือข่ายและการบริการทั่วโลก,Global Network) การเพิ่มการบริการทางโลจิสติกแบบใหม่ในโมเดลธุรกิจสำหรับการค้าปลีก, ตลาด, และโมเดลการประมูลสินค้า ทำให้ Bezos เชื่อว่าการรวมกันของโมเดลธุรกิจแบบใหม่นี้จะเป็น"Tipping Point," ให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว
นโยบายการบริหารของ Amazon.com ประกอบด้วย การสร้างแบรนด์, ลูกค้า, เทคโนโลยี, ความสามารถในการกระจายสินค้า, ความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งทางด้าน e - commerce และทีมงานที่ยอดเยี่ยมที่มากับความปรารถนาที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมและการให้บริการลูกค้าอย่างดีเยี่ยม … เราเชื่อว่าเราได้มาถึง"tipping point" ที่ซึ่งมีนโยบายที่ช่วยให้เราสามารถเริ่มต้นธุรกิจอีคอมเมิร์แบบใหม่ได้เร็วกว่า และมีคุณภาพสูงกว่าในด้านประสบการณ์ของลูกค้า, ลดค่าใช้จ่าย, โอกาสของความสำเร็จที่สูงกว่าและเส้นทางที่ชัดเจนต่อขนาดและความสามารถในการทำกำไรที่มากกว่าบริษัท อื่น ๆ
เมื่อ Bezos ไตร่ตรองถึงการก้าวต่อไป เขาก็รู้ว่าจะต้องเผชิญกับความเสี่ยงในระดับสูง แต่ก็จะได้ผลตอบแทนที่สูงด้วยเช่นกัน Amazon.com จะสามารถบรรลุเป้าหมายในการทำงบกระแสเงินสดให้เป็นบวกในปลายปี 2001 ได้หรือไม่? จะมีความมั่นคงในการเติบโตของรายได้, ผลกำไร และ ผลตอบแทนต่อนักลงทุนอย่างสูงหรือไม่? สุดท้าย บริษัทมีเวลาเหลือเท่าไร และ บริษัทจะต้องใช้เวลาอีกนานเท่าไรเพื่อจะพิสูจน์ว่าบริษัทจะสามารถสร้างและรักษามูลค่าเมื่อเวลาผ่านไป?
How do you evaluate the case?
กรณีศึกษานี้จะเห็นว่า amazon.com เป็นบริษัทที่ได้รับการยอมรับเป็นอย่างมาก ในเรื่องของการขายสินค้าออนไลน์ให้เป็นที่รู้จักทั่วโลก โดยแสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะบางอย่าง และปัญหาการบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับการขายสินค้าออนไลน์ รวมทั้งได้แสดงให้เห็นถึงวิวัฒนาการของการขายสินค้าออนไลน์ ที่ปัจจุบันมีแนวโน้มการแข่งขันที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง
โดยจะพบว่า Amazon.com ได้เกิดปัญหาในการบริหารจัดการจนอาจส่งผลให้บริษัทล้มละลายได้ แต่ผู้บริหารได้นำกลยุทธ์ต่างๆเข้ามาใช้ในการบริหารจัดการ เพื่อให้องค์กรสามารถทำกำไรได้ภายใน 1 ปี จากการแก้ไขปัญหาครั้งนี้ได้แสดงให้เห็นถึงแนวคิดหลักขององค์กรที่สามารถสร้างแก่นหลักทางด้านลูกค้า (Core ability of marketing customer) คือการทำให้ลูกค้ามีความพึงพอใจและกลับมาใช้บริการอีก อาจกล่าวได้ว่าลูกค้าเป็นเพียงปัจจัยเดียวที่ Amazon.com คำนึงถึงในการกำหนดกลยุทธ์ต่างๆ โดยจะไม่ใส่ใจกับปัจจัยอื่นๆ ทิศทางในการดำเนินงานของบริษัทได้ตอกย้ำค่านิยม “การให้ความสำคัญกับลูกค้า” ให้ฝังรากลึกอยู่ในองค์กร ซึ่งเป็นผลให้ Amazon ยังคงความโดดเด่นเน้นการบริการลูกค้า และมียอดขายจากความจงรักภักดีจากลูกค้าสูง ซึ่งการแข่งขันในปัจจุบันแสดงให้เห็นว่าความจงรักภักดีของลูกค้า ถือเป็นคุณค่าที่ใช้ได้จริงมายาวนาน
ผู้จัดทำ : G3 (YMBA 30)
5310221003 ไพลิน เสรีสงแสง
5310221011 ลัคขณา เงาดีงาม
5310221012 สนทยา เจริญวิริยะภาพ
5310221015 วิวัฒน์ เหลืองกมลพันธุ์
5310221018 สุกัญญา ฤทธิเพชร
5310221026 กฤษณี อ่ำถนอม
