ที่ปารีส สำนักงานใหญ่ในส่วนของสินค้าอุปโภคบริโภคของบริษัทในเครือ Danone แฟรงค์ มูแก็ง (Frank Mougin) พิจารณาทางเลือกของเขาในการแบ่งปันความรู้ในบริษัท หลังจากการเข้ารับตำแหน่งรองประธานอาวุโสฝ่ายทรัพยากรบุคคลมา (HR) มา 5 ปี Mougin ได้ดำเนินงานภายใต้แนวคิด ที่เรียกว่า ทัศนคติเครือข่าย (The networking Attitude) ทัศนคติเครือข่าย คือ วิธีที่จะแบ่งปันความรู้ระหว่างกลุ่มที่กระจายไปทั่วทุกภูมิภาค ด้วยพนักงานใน120 ประเทศ Danone พิจารณากลยุทธ์ที่สำคัญในการเร่งการแบ่งปันความรู้ข้ามธุรกิจในแต่ละประเทศ(CBUs) อย่างที่ Mougin อธิบาย “ ที่ Danone เราไม่มีเวลาสำหรับการคิดค้นกลยุทธ์ใหม่ๆ เราต้องการใช้เวลาในการทำตลาดของเราให้น้อยกว่าคู่แข่ง ซึ่งใหญ่กว่าเรามาก ถ้า
เราใหญ่ไม่ได้ อย่างน้อยเราฉลาดได้ ในปี2006 บริษัทฝรั่งเศสมีรายได้ถึง 14,000 ล้านยูโร เมื่อเทียบกับบริษัทอาหารสำเร็จรูปของสวิส คือเนสเล่ที่มีรายได้ 60,000 ล้านยูโร และบริษัท อเมริกัน คราฟท์ฟู้ด ที่มีรายได้ 25,000 ล้านยูโร
วิเคราะห์ Business Model ของ Danone
1.Value Proposition
อาหารที่สดใหม่ โดยเน้นรสชาติ คุณค่าทางโภชนาการ และราคา เพื่อให้เหมาะสมกับผู้คนในระดับต่างๆ มากที่สุด ทำให้ธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็ว Danone มีโรงงาน 160 แห่ง และพนักงานกว่า 80,000 คน ใน 5 ทวีป และ 120 ประเทศ จนเป็นผู้นำธุรกิจอาหารเพื่อสุขภาพ
2.Revenue Model
บริษัทให้ความสำคัญกับธุรกิจหลัก 4 ประเภทด้วยกัน ดังนี้
1.ผลิตภัณฑ์นมสด(Fresh dairy products)
2.น้ำดื่ม(Bottled waters)
3.ผลิตภัณฑ์อาหารเด็ก(Baby nutrition)
4.ผลิตภัณฑ์อาหารยา(Medical nutrition)
3.Market Opportunity
ภายใต้การนำของ มร.แฟรงค์ รีโบลด์ม ประธานและกรรมการบริหารนั้น Danone เป็นบริษัทสากลที่เติบโตก้าวหน้า ในปี 2004 Danone ได้ควบรวมกิจการกว่า 40 ธุรกิจในหลายภูมิภาค โดยเป็นผู้นำของโลกทางด้านผลิตภัณฑ์นมสด และยังป้อนผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มให้กับ Nestle บริษัทผู้ผลิตอาหารบรรจุภาชนะยักษ์ใหญ่สัญชาติสวิส โดย Danone เป็นรองเพียง Kraft foods บริษัทอาหารสัญชาติอเมริกันในกลุ่มผลิตภัณฑ์ Cereal และ biscuit เท่านั้น ผลิตภัณฑ์หลักที่เป็นที่นิยมทั้ง 4 ของ Danone ได้แก่ Activia, Actimel, Vitalinea และ Danonino (เป็นสายผลิตภัณฑ์นมทั้งหมด) โดยในเดือนกรกฎาคม 2007 Danone ได้รับข้อเสนอของ Kraft foods ขอซื้อสายผลิตภัณฑ์ biscuit ของบริษัทด้วยมูลค่า 5.3 พันล้านยูโร และต่อมา Danone ได้เสนอซื้อกิจการจาก Royal Namico N.V บริษัทอาหารเด็กสัญชาติเนเธอร์แลนด์ ที่ราคา 55 ยูโรต่อหุ้น หรือคิดเป็นมูลค่าทั้งสิ้น 12.3 พันล้านยูโร โดยพัฒนาการเหล่านี้จะสอดคล้องกับการดำเนินไปกับพันธกิจของบริษัท ที่จะนำสุขภาพที่ดีผ่านทางโภชนาการไปสู่ประชากรส่วนใหญ่ และในเดือนมกราคม 2008 Danone จึงได้ปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรใหม่เป็น 4 กลุ่มธุรกิจ อันได้แก่ผลิตภัณฑ์นม , น้ำดื่มและเครื่องดื่ม, อาหารเด็ก และ ผลิตภัณฑ์อาหารยา
Danone มีสินค้าการตลาดอยู่กว่า 50 ประเทศ ใน 6 โซน ดังนี้
1.Asia-Pacific
2.Central and Eastern Europe
3.Occidental Europe
4.Africa and Middle East
5.North America
6.Latin America
ปัจจุบัน Danone ครองส่วนแบ่งทางการตลาดของธุรกิจหลัก ดังนี้ ผลิตภัณฑ์นมสด อันดับ 1 ของโลก , ผลิตภัณฑ์น้ำดื่ม อันดับ 2 ของโลก , ผลิตภัณฑ์อาหารเด็ก อันดับ 2 ของโลก และ ผลิตภัณฑ์อาหารยา อันดับ1 ในยุโรป
4.Competitive Advantage
•Danone ได้นำเอาการจัดการความรู้มาใช้ บนทัศนคติแบบเครือข่าย( Netwoking Attitude ) ทำให้องค์กรก้าวไปได้เร็วขึ้น ประกอบกิจการในทางที่ดีกว่า โดยได้รวมเอาความสามารถและความรู้จากที่ต่างๆทั้งภายในและภายนอกองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน ซึ่งทำให้ใช้เวลาในการดำเนินงาน แก้ปัญหา และทำตลาดได้รวดเร็วกว่าคู่แข่งขันที่รายใหญ่กว่า
•การกระจายอำนาจออกจากส่วนกลาง โดยให้ทีมผู้บริหาร ซึ่งดูแลกิจกรรมในประเทศนั้นๆ เป็นผู้ตัดสินใจพร้อมไปกับความรับผิดชอบในผลกำไรและขาดทุน กลยุทธ์ดังกล่าวได้นำพาให้ Danone มีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันไปในแต่ละตลาด เพื่อที่จะได้อยู่ใกล้ชิดกับผู้บริโภคเสมอ มร. แฟรงค์ มูแก็ง เชื่อว่าสิ่งนี้ที่ทำให้เคลื่อนไหวได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นในการตลาดที่มีการแข่งขัน ที่ซึ่งไม่ได้เป็นผู้แข่งขันรายใหญ่ ในขณะที่ Nestle ใช้เวลาเฉลี่ย 12-18 เดือนในการปล่อยผลิตภัณฑ์ใหม่ๆสู่ตลาด Danoneสามารถทำได้ภายใน 3 เดือน
5.Competitive Environment
ในปี 2006 Danone บริษัทฝรั่งเศสมีรายได้ที่ 14,000 ล้านยูโร เมื่อเทียบกับบริษัทอาหารสำเร็จรูปของสวิสเซอร์แลนด์ คือ Nestle ที่มีรายได้ 60,000 ล้านยูโร และบริษัท America’s Kraft Foods ที่มีรายได้ 25,000 ล้านยูโร
6.Market Strategy
กลยุทธ์ทางการตลาดของ Danone ที่นำมาใช้มีดังนี้
1.การกระจายอำนาจ เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้สามารถติดตามตลาดท้องถิ่นได้อย่างรวดเร็ว ได้นำพาให้ Danone มีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันไปในแต่ละตลาดเพื่อที่จะได้อยู่ใกล้ชิดกับผู้บริโภคเสมอ ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นในการตลาดที่มีการแข่งขัน ที่ซึ่งไม่ได้เป็นผู้แข่งขันรายใหญ่ คู่แข่งบางรายมีไอเดียมากมายสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ แต่Danone สามารถที่จะออกสู่ตลาดได้เร็วกว่า เพราะผู้บริหารระดับล่างสามารถตัดสินใจและดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว
2.Danone ได้สร้างความเชื่อมั่นต่อความเป็นเลิศตลอดวงจรผลิตภัณฑ์ โดยเริ่มจากการรับประกันคุณภาพวัตถุดิบ และ การป้องกันการสิ้นเปลืองทรัพยากรน้ำในกระบวนการผลิต ไปจนถึงการให้คำมั่นต่อการสรรหาผลิตภัณฑ์ทดแทนเพื่อผู้บริโภค และสามารถทำลายได้ โดยเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม Danone มีพันธกิจในการนำพาสุขภาพที่ดีไปสู่ประชากรทั่วโลกผ่านทางโภชนาการ
3.การพัฒนากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างตราสินค้าที่ครอบคลุมลูกค้ากลุ่มใหญ่ และลูกค้าที่มีรายได้น้อย ซึ่งมี 80% ของประชากรในประเทศเกิดใหม่ สิ่งนี้ไม่ใช่เพื่อการกุศล หากแต่เป็นการพัฒนาอย่างยั่งยืนซึ่งเป็นโมเดลใหม่ทางเศรษฐกิจ
4.Danone ได้มีการเชิญ มร. ซีเนอดีน ซีดาน นักฟุตบอลทีมชาติฝรั่งเศส และแชมป์โลก เป็นทูตกิตติมศักดิ์ ในโครงการสำหรับเด็ก มร. ซีเนอดีน ซีดาน ได้มีส่วนร่วมในหลายความคิดริเริ่มที่เกี่ยวข้องกับเด็กๆ ในอินเดีย อินโดนีเซีย และอียิปต์
7.Organization Development
การพัฒนาองค์กร เป็นกระบวนการประยุกต์ความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์มาใช้เปลี่ยนแปลงนโยบาย กระบวนการทำงาน รวมถึงวัฒนธรรมองค์กร ทั้งนี้โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การให้ดียิ่งขึ้น โดยที่ มร. แฟรงค์ มูแก็ง รองประธานอาวุโสฝ่ายทรัพยากรบุคคล(HR) ได้พิจารณาทางเลือกในการแบ่งปันความรู้ในบริษัท ภายใต้แนวคิดที่เรียกว่า ทัศนคติเครือข่าย (The networking Attitude) ทัศนคติเครือข่าย คือ วิธีที่จะแบ่งปันความรู้ระหว่างกลุ่มที่กระจายไปทั่วทุกภูมิภาค ด้วยพนักงานใน 120 ประเทศ Danone พิจารณากลยุทธ์ที่สำคัญในการเร่งการแบ่งปันความรู้ข้ามธุรกิจในแต่ละประเทศ(CBUs) ที่ Danone เราไม่มีเวลาสำหรับการคิดค้นกลยุทธ์ใหม่ๆ เราต้องการใช้เวลาในการทำตลาดของเราให้น้อยกว่าคู่แข่ง ซึ่งใหญ่กว่าเรามาก ถ้าเราใหญ่ไม่ได้ อย่างน้อยเราฉลาดได้ ในปี 2006 บริษัทฝรั่งเศสมีรายได้ 14,000 ล้านยูโร เมื่อเทียบกับบริษัทอาหารสำเร็จรูปของสวิส คือ Nestle ที่มีรายได้ 60,000 ล้านยูโร และบริษัท America ‘s Kraft Foods ที่มีรายได้ 25,000 ล้านยูโร ตั้งแต่ปี 2004 ถึงปี 2007 พนักงานของ Danone ได้แบ่งปันแนวทางการปฏิบัติงานที่ดีซึ่งกันและกันถึง 640 รายการ โดยรวมแล้ว ทัศนคติเครือข่ายได้ช่วยให้ผู้จัดการประมาณ 5,000 คน ในจำนวน 9.000 คน ทั่วโลกสามารถเข้าถึงข้อมูลเชิงปฏิบัติการได้ โดยที่โครงการนี้มีต้นทุนต่ำมาก แต่ประสบความสำเร็จอย่างสูงถึง 86%โดยได้มีการสานต่อโครงการนี้ไปอีก ซึ่งแตกต่างจากแนวคิดเบื้องต้น ทัศนคติเครือข่ายเริ่มแรกนั้นหมายรวมเฉพาะผู้จัดการ บางกรณีมีเป้าหมายเฉพาะพนักงานทั่วไปที่ไม่ใช่ผู้จัดการ กรณีใหม่นี้ เป็นการเชิญให้ผู้จัดการแบ่งปันการปฏิบัติงานกับผู้ขาย และลูกค้า ท้ายที่สุดก็ได้ร่วมสร้างงาน (co-building event ) ซึ่งพนักงานจากหลายหน่วยงาน ในเครือของ Danone มีเป้าหมายในการสร้างวิธีปฏิบัติงานใหม่ หรือ สินค้าใหม่ แทนที่จะเป็นแค่การแบ่งปันในแบบเดิม
8.Management Team
ในปี 1996 มร. แฟรงค์ รีโบลด์ ได้เข้าดำเนินกิจการต่อจากบิดาของเขา มร. อังตวน ริโบลด์ ในฐานะประธานและ CEO ของ Danone Group จากการที่เป็นลูกคนเล็กของครอบครัว มร. แฟรงค์ รีโบลด์จึงถูกฝึกโดยผ่านการทำงานต่างๆตั้งแต่ระดับล่างจนถึงระดับสูงในผลิตภัณฑ์เครื่องดื่ม รีโบลด์ได้ทำการปรับโครงสร้างบริษัทใหม่ ซึ่งในปี 1996 ตัวเลขในการส่งออกสินค้าคือ 8.9% Danone เป็นบริษัทฝรั่งเศส-สเปนบริษัทแรก และในตลาดฝรั่งเศสสามารถทำยอดได้ถึง 42% มร. รีโบลด์ได้รวมสินค้าต่างๆ จาก 9 หมวดหมู่ และได้ขายสินค้าที่ไม่ใช่สินค้าหลักของบริษัทเช่น ซ้อส, พาสต้า, เบียร์และ ชีส สินค้า 3 ชนิด ได้ถูกตั้งเป็นแผนกขึ้นมาใหม่ได้แก่ อาหารสดใหม่ทุกวัน, เครื่องดื่ม. และ บิสกิต และมีแบรนด์ที่เป็น International ได้แก่ Danone, Evian, และ LU เมื่อ มร. แฟรงค์ รีโบลด์ ดำเนินกิจการนั้น เขาได้กำหนดแนวทางที่สำคัญให้กับบริษัทไว้ 3 ประการ ประการแรกเป็นเรื่องเกี่ยวกับสุขภาพและโภชนาการ ประการที่สองปรับเปลี่ยนบริษัทในยุโรปตะวันตกให้เป็นองค์กรระหว่างประเทศมีการดำเนินงานทั่วโลก และประการที่สาม เขาได้เปลี่ยนวิธีการบริหารจัดการของบริษัท
Strategy ของ Danone
กลยุทธ์ของ Danone ได้เริ่มต้นมาเป็นลำดับ ดังนี้ สร้าง Danone way ตามการปฏิบัติและการจัดการแบบยั่งยืน เป็นค่านิยมขององค์กรในความรับผิดชอบต่อสังคมเข้าไปในนโยบายและความมุ่งมั่นของบริษัท รวมถึงปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรเป็น 4 กลุ่มธุรกิจหลักได้แก่ผลิตภัณฑ์นม , น้ำดื่ม, อาหารเด็ก และ อาหารยา โดยได้กระจายอำนาจออกจากส่วนกลาง ให้ทีมผู้บริหาร ซึ่งดูแลกิจกรรมในประเทศนั้น เป็นผู้ตัดสินใจพร้อมไปกับความรับผิดชอบในผลกำไรและขาดทุน กลยุทธ์ดังกล่าวได้นำพาให้ Danone มีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันไปในแต่ละตลาด เพื่อที่จะได้อยู่ใกล้ชิดกับผู้บริโภคเสมอ ต่อมาได้เริ่มที่จะสร้างการบริหารจัดการความรู้ พยายามที่จะดึงพรสวรรค์และความสามารถของบริษัท พนักงาน ความรู้ และผลิตภัณฑ์ออกมา ซึ่งไม่ต้องใช้การควบคุมจากส่วนกลาง โดยริเริ่มการใช้ Growth Program เข้ามา เพื่อส่งเสริมการเติบโตรวมไปถึงการแบ่งส่วนแบ่งแบรนด์ออกมา ระหว่าง CBUs เพื่อพัฒนาแบรนด์ย่อยๆออกมา และถูกพัฒนาต่อเป็น Growth Too เพื่อเร่งการเติบโตโดยการระบุ วิเคราะห์ และทำให้หลักปฏิบัติที่ดีรวมเป็นระบบใน 70 CBUs ในฝ่ายของผลิตภัณฑ์จะใช้หลักการที่เรียกว่า diamond รูปแบบประกอบไปด้วยตัวแปรสำคัญ 6 ตัว ในการวัดผลสัมฤทธิ์ และพัฒนาการของยี่ห้อ ซึ่งมีรูปร่างเหมือนเป็น pyramid ที่จะเข้ามาจัดระบบตลาดและการศึกษาลูกค้า ขั้นต่อไป Danone สร้างสิ่งที่เรียกว่า Acceleration Units ซึ่งเป็นกลุ่มคนทำงานที่ติดต่อกันระหว่างประเทศ เป็นกลุ่มคนที่มีความเชี่ยวชาญในเฉพาะด้านหรือเฉพาะยี่ห้อนั้นๆ Acceleration Units นี้ระบุการปฏิบัติที่ดี (good practices) ภายในขอบเขตงานของตนเองและจากนั้นก็จะจัดทำข้อมูลเหล่านี้ให้อยู่ในรูปข้อกำหนดและให้ปฏิบัติตามใน CBUs เพื่อพัฒนาความสามารถในระบบหรือ เป็นการทำให้ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ออกมาได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ต่อมาได้พัฒนาแนวความคิดในการทำให้เป็น Network เกิดขึ้น ด้วย Danone Operating Model ที่ประกอบด้วยหลักปฏิบัติที่ดีที่สุด 144 ข้อ มีเครื่องมือที่เรียกว่า THEMIS ช่วยเพิ่มการปรับพฤติกรรมให้เกิดการแบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกัน จนก่อให้เกิดเป็นทัศนคติแบบเครือข่าย (Networking Attitude) ในการแบ่งปันความรู้ระหว่างกลุ่มที่กระจายไปทั่วทุกภูมิภาค ให้เกิดแนวปฎิบัติที่ดี และสุดท้ายต่อยอดด้วยแนวการสร้างวิธีปฏิบัติงานใหม่ หรือ สินค้าใหม่ให้เกิดขึ้น ทดแทนการแบ่งปันในแบบเดิม
บทบาทของ IT
Danone สร้างระบบเครือข่าย Intranet โดยมีการสร้าง Directory อยู่ภายใน ที่มีกล่องชื่อเรื่องทัศนคติเครือข่าย(Networking Attitude) ซึ่งผู้ที่ต้องการมีส่วนร่วมในการแบ่งปัน ควรตรวจสอบ
Evaluate the case
กรณีศึกษานี้เป็นกรณีที่ดี ด้วยการนำการบริหารจัดการความรู้เข้ามาใช้ในธุรกิจ หรือองค์กร จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ให้สามารถแข่งกับบริษัทที่มีขนาดใหญ่ได้ กรณีนี้ใช้วิธีการสร้างทัศนคติเครือข่าย เพื่อเข้ามาแบ่งปันความรู้ แบ่งปันประสบการณ์ที่มี เพื่อให้เกิดเป็นแนวทางปฎิบัติ สามารถสร้างองค์กรให้เคลื่อนไหวได้อย่างรวดเร็ว
สิ่งที่องค์กรควรทำ
1. การตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาองค์กรของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งในการผลักดันให้เกิดแรงขับเคลื่อนในการพัฒนาด้านต่าง ๆ โดยเฉพาะโครงการใหม่ ๆ ที่นำมาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาขีดความสามารถขององค์กร เช่น การจัดการความรู้ เนื่องจากทุกขั้นตอนการดำเนินการจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนให้เกิดความพร้อมทั้งในส่วนของทีมงานที่รับผิดชอบ งบดำเนินการ ตลอดจนการติดตามความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง
2. มีการกำหนดยุทธศาสตร์ด้านการพัฒนาองค์กร และการจัดการความรู้ไว้ในแผนงานหลักขององค์กร เพื่อตอกย้ำให้พนักงานทุกระดับเห็นความสำคัญ และให้ความร่วมมือในการดำเนินการ
3. ในขั้นตอนของการบ่งชี้ความรู้ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานตามภารกิจขององค์กรจำเป็นต้องมีความละเอียด รอบคอบในการวิเคราะห์กระบวนงานแต่ละขั้นตอนอย่างละเอียด และเลือกกระบวนงานที่สำคัญ ส่งผลต่อผลผลิต ผลลัพธ์ตามเป้าหมายหลักขององค์กร เพื่อบ่งชี้ความรู้ที่จำเป็นในการดำเนินงานตามกระบวนการนั้น ๆ เพื่อให้ได้องค์ความรู้ที่องค์กรขาดอยู่จริง และส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงานจริงจากการทบทวนผลการดำเนินงานขององค์กร มาดำเนินการจัดการความรู้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
4. ควรบูรณาการแผนงานด้านพัฒนาองค์กรเข้ากับแผนการดำเนินงานภารกิจด้านต่าง ๆ ขององค์กรให้เป็นเนื้อเดียวกัน เพื่อมิให้กระบวนการพัฒนาองค์กรมีความแปลกแยกออกจากกระบวนการปฏิบัติตามปกติ
5. ควรมีการระบุทีมงานผู้รับผิดชอบการจัดการความรู้ไว้ในโครงสร้างองค์กรอย่างชัดเจน และมีการจัดสรรบุคลากรที่มีคุณภาพเพื่อรองรับการปฏิบัติงานที่ต้องอาศัยผู้ที่มีความรู้ ความคิดที่เป็นระบบ ความคิดเชิงสร้างสรรค์ และคล่องตัวในการปรับเปลี่ยน และพร้อมรับรูปแบบการบริหารจัดการใหม่ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
6. การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) และ เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) ต้องเดินหน้าไปพร้อมกัน เพื่อทำให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานภายในองค์กร
7. ประโยชน์ที่ได้รับจากการทำ จัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) เป็นการรักษาความรู้ความสามารถภายในองค์กรไม่ให้หายไป ทั้งยังสามารถนำความรู้ความสามารถที่ได้สะสมไว้ มาต่อยอดเพื่อพัฒนาองค์กรได้อย่างยั่งยืน
8. แรงจูงใจ (Incentive) เป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยกระตุ้นให้การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) ให้สำเร็จ สำหรับประเทศไทยในปัจจุบัน
9. ปัญหาในการทำการจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) ที่สำคัญที่สุดคือ การสร้างให้คนภายในองค์กร เข้าใจและตระหนัก ถึงความสำคัญของการจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management)
